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一．項目背景
上海浦東國際機場（Shanghai Pudong Internationa* Airport，IATA代碼：PVG，ICAO代碼：ZSPD），位于中國上海市浦東新區濱海地帶，面積為40平方公里，1999年建成，2008年北京奧運會前擴建工程投入使用。
浦東機場是上海兩大國際機場之一，距上海市中心約30公里，距虹橋機場約52公里，與北京首都國際機場、香港國際機場并稱中國三大國際機場。2014年旅客吞吐量5166.18萬人次。
如此繁忙之機場，如何讓旅客持續滿意一直是浦東國際機場的工作追求，而衛生間作為旅客滿意具體影響力的區域具體非同尋常的代表意義，同時衛生間作為浦東機場的外包重點項目，對著眾多外包方管理具體重要的啟發意義。
2012年10月，上海浦東國際機場經過甄選，選擇與上海博革企業管理咨詢有限公司合作，開展“衛生間管理提示”項目。
衛生間管理提升項目，選取了浦東機場二樓6對共12間作為試點，并建立了定量與定性目標。
定量目標：
*衛生間DPMO減少30%；
定性目標：
*建立及完善衛生間管理標準文件；
*完善衛生間服務人員的KPI管控制度。
項目周期：2012年10月-2013年1月
二．改善思路
1.團隊建立：
在博革咨詢周老師的指導下，建立了以朱**為組組長，以錢**，王**，張**，秦**，史**為組員的項目組織。
2.現狀調研：
項目組人員及博革老師對試點衛生間進行現狀調研，初步判定：衛生間管理牽涉到外包方，能源，物業管理，服務管理科，改善單項問題無法起到真正的效果，要從公司運營相關流程著手。
3.人員培訓：
開展精益理念與工具培訓，如《項目管理》,《班組建設》,《5S與目視化》,《精益供應鏈》等。
4.改善策略：
*問題發現；
*找出問題環節；
*確定問題關鍵因素；
*確定A類因素；
*找出根本原因；
*并找到解決方案。
5.方案選定：圍繞衛生間管理提升，最終選定改善的關鍵因素：
*顧問需求管理
*外包方改善機制
*外包方日常管理
*全面設備維護
6.推進計劃公布
通過推進計劃的公布，宣布項目進入解決問題的實施階段。
7.數據采集
為確保每日衛生間DPMO數據的及時完整，項目組安排并培訓專人，按檢查標準對衛生間分時段進行缺陷問題的統計。
8.項目管理
不僅建立了項目組長，項目成員的工作職責，而且項目組通過建立每周溝通協調會，掌握項目進度，做好問題跟蹤，并及時解決難點問題，確保項目按時間節點開展。
三．改善成果
1.顧問需求管理
1）建立顧問滿意調查流程
通過向旅客發放調查表，切實掌握旅客根本需求。
2）顧問調查分析與整改
圍繞調查項目及旅客典型意見，進行失效模式分析，從入廁流程入手，對風險指數高較高的因素開展針對性分析并進行現場驗證，對真因采取措施進行整改。
2.外包方改善機制
1）建立外包方精益管理組織結構圖
2）早會管理
外包方在班組建設方面，對早會管理進行了完善，增加了企業文化的宣傳，員工士氣的鼓勵；同時，定點定時的規范了早會的流程。
3）培訓與考核
*針對員工培訓與考核方面，外包方細化了衛生間員工應知，應會考核，并形成臺賬記錄，同時也作為員工等級評定的參考依據之一。
*同時，外包方根據考核結果及人員特性，建立了《員工級別評定標準》，并結合每個衛生間的具體情況，合理分配人員，應對重點衛生間的現場服務需求。
4）應急響應機制
高峰期細化了保潔員工求助機制，并合理調整了作業間隔時間。
5）標準作業
*細化了員工作業標準，建立了《一日工作流程》，以便識別員工負荷情況，確保保潔服務質量符合要求。
*通過一日工作流程，外包方完成了員工負荷分析，確保保潔員工一定的工作熱情。
*通過目視化的形式，規范了員工作業標準，也規范了管理層的檢驗標準。
6）自主保全-點檢
建立了《衛生間設備設施點檢記錄表》。每日上崗前，員工對衛生間內所有設施，設備如實記錄，及時跟蹤設施設備維修情況。
7）5S與目視化
根據外包方的保潔質量體系，項目組將一系列標準文件打印放置在現場，以便保潔工及時查看，學習相關操作要求。
8）自主改善
*建立每周數據統計與問題分析改善匯報機制；
*通過建立合理化建議機制，激發員工的積極性；
通過完善員工流動率分析機制，掌握員工根本需求，提升保潔團隊的穩定性和員工的歸屬感，降低員工流失率。
3.外包方的日常管理
1）建立外包方過程檢查制度與操作檢查標準，不僅關注結構更加重視過程。
2）建立保潔委托項目周例會制度
4.全面設備管理
*建立《風機的巡檢流程與標準》，及時糾正排風不暢的問題；
*建立設備故障統計與重點故障分析；
*更新《故障排除手冊》，縮短衛生間維修時間；
*優化設備維護響應流程。
5.目標達成
洗手間DPMP指標已從項目初期9105點，降至5688點，下降約為37.5%。
上海浦東國際機場（Shanghai Pudong Internationa* Airport，IATA代碼：PVG，ICAO代碼：ZSPD），位于中國上海市浦東新區濱海地帶，面積為40平方公里，1999年建成，2008年北京奧運會前擴建工程投入使用。
浦東機場是上海兩大國際機場之一，距上海市中心約30公里，距虹橋機場約52公里，與北京首都國際機場、香港國際機場并稱中國三大國際機場。2014年旅客吞吐量5166.18萬人次。
如此繁忙之機場，如何讓旅客持續滿意一直是浦東國際機場的工作追求，而衛生間作為旅客滿意具體影響力的區域具體非同尋常的代表意義，同時衛生間作為浦東機場的外包重點項目，對著眾多外包方管理具體重要的啟發意義。
2012年10月，上海浦東國際機場經過甄選，選擇與上海博革企業管理咨詢有限公司合作，開展“衛生間管理提示”項目。
衛生間管理提升項目，選取了浦東機場二樓6對共12間作為試點，并建立了定量與定性目標。
定量目標：
*衛生間DPMO減少30%；
定性目標：
*建立及完善衛生間管理標準文件；
*完善衛生間服務人員的KPI管控制度。
項目周期：2012年10月-2013年1月
二．改善思路
在博革咨詢周老師的指導下，建立了以朱**為組組長，以錢**，王**，張**，秦**，史**為組員的項目組織。
2.現狀調研：
項目組人員及博革老師對試點衛生間進行現狀調研，初步判定：衛生間管理牽涉到外包方，能源，物業管理，服務管理科，改善單項問題無法起到真正的效果，要從公司運營相關流程著手。
3.人員培訓：
開展精益理念與工具培訓，如《項目管理》,《班組建設》,《5S與目視化》,《精益供應鏈》等。
4.改善策略：
*問題發現；
*找出問題環節；
*確定問題關鍵因素；
*確定A類因素；
*找出根本原因；
*并找到解決方案。
5.方案選定：圍繞衛生間管理提升，最終選定改善的關鍵因素：
*顧問需求管理
*外包方改善機制
*外包方日常管理
*全面設備維護
6.推進計劃公布
通過推進計劃的公布，宣布項目進入解決問題的實施階段。
7.數據采集
為確保每日衛生間DPMO數據的及時完整，項目組安排并培訓專人，按檢查標準對衛生間分時段進行缺陷問題的統計。
8.項目管理
不僅建立了項目組長，項目成員的工作職責，而且項目組通過建立每周溝通協調會，掌握項目進度，做好問題跟蹤，并及時解決難點問題，確保項目按時間節點開展。
三．改善成果
1.顧問需求管理
1）建立顧問滿意調查流程
通過向旅客發放調查表，切實掌握旅客根本需求。
圍繞調查項目及旅客典型意見，進行失效模式分析，從入廁流程入手，對風險指數高較高的因素開展針對性分析并進行現場驗證，對真因采取措施進行整改。
1）建立外包方精益管理組織結構圖
2）早會管理
外包方在班組建設方面，對早會管理進行了完善，增加了企業文化的宣傳，員工士氣的鼓勵；同時，定點定時的規范了早會的流程。
*針對員工培訓與考核方面，外包方細化了衛生間員工應知，應會考核，并形成臺賬記錄，同時也作為員工等級評定的參考依據之一。
*同時，外包方根據考核結果及人員特性，建立了《員工級別評定標準》，并結合每個衛生間的具體情況，合理分配人員，應對重點衛生間的現場服務需求。
4）應急響應機制
高峰期細化了保潔員工求助機制，并合理調整了作業間隔時間。
*細化了員工作業標準，建立了《一日工作流程》，以便識別員工負荷情況，確保保潔服務質量符合要求。
*通過一日工作流程，外包方完成了員工負荷分析，確保保潔員工一定的工作熱情。
*通過目視化的形式，規范了員工作業標準，也規范了管理層的檢驗標準。
6）自主保全-點檢
建立了《衛生間設備設施點檢記錄表》。每日上崗前，員工對衛生間內所有設施，設備如實記錄，及時跟蹤設施設備維修情況。
7）5S與目視化
根據外包方的保潔質量體系，項目組將一系列標準文件打印放置在現場，以便保潔工及時查看，學習相關操作要求。
8）自主改善
*建立每周數據統計與問題分析改善匯報機制；
*通過建立合理化建議機制，激發員工的積極性；
通過完善員工流動率分析機制，掌握員工根本需求，提升保潔團隊的穩定性和員工的歸屬感，降低員工流失率。
1）建立外包方過程檢查制度與操作檢查標準，不僅關注結構更加重視過程。
*建立《風機的巡檢流程與標準》，及時糾正排風不暢的問題；
*建立設備故障統計與重點故障分析；
*更新《故障排除手冊》，縮短衛生間維修時間；
*優化設備維護響應流程。
5.目標達成
洗手間DPMP指標已從項目初期9105點，降至5688點，下降約為37.5%。
作者：博革咨詢
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