十年前，精益制造在中國還是個(gè)新概念，但今天幾乎所有的制造企業(yè)都知道精益，如果你去看看在中國有多少家企業(yè)內(nèi)部有精益或持續(xù)改善部門，精益經(jīng)理在獵頭市場有多緊俏，就知道精益管理似乎在中國已經(jīng)相當(dāng)風(fēng)行了。不過，遺憾的是，真正的精益企業(yè)還是鳳毛麟角。

那么推進(jìn)精益制造體系的障礙到底在哪里呢？感覺還是在企業(yè)的長期思維、共贏分享及以人為本等根本理念原則上有缺失，導(dǎo)致精益無法持續(xù)，難以形成真正的精益文化和體系。

在豐田，長期的理念體現(xiàn)在方方面面。高層管理人員從內(nèi)部提拔，從一線成長起來；新員工入職，要經(jīng)歷幾個(gè)月而不是幾天的培訓(xùn)，才能上崗；在公司困難時(shí)期，盡量不裁員工，而是集中起來進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)橛辛碎L期思維，所以豐田表面上看像一只緩慢的烏龜，萊克教授在這本書中也有提及。有專家曾多次赴日與豐田公司進(jìn)行交流，豐田公司的員工也多次提到他們是烏龜，不是兔子。兔子快，但是浮躁、沒耐心，經(jīng)常換方向；烏龜雖然慢，但是方向?qū)Ｒ唬w制健康，故而能基業(yè)長青。

    豐田的強(qiáng)大還在于與供應(yīng)商及員工建立一個(gè)共贏分享的生態(tài)體系和機(jī)制。國內(nèi)很多企業(yè)在推動(dòng)精益時(shí)，在一線員工層面面臨很多的阻力。員工往往會(huì)問，做精益對我有什么好處？如果做了精益改善，提高了效率，結(jié)果自己的收入減少了，甚至工作都沒了，那當(dāng)然無法推動(dòng)。企業(yè)在面對供應(yīng)商的時(shí)候，如果還是一味壓低價(jià)格，不去幫助供應(yīng)商改善、共享改善成果，那么也無法為企業(yè)的精益實(shí)施建立一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

    豐田強(qiáng)調(diào)，造車先造人，員工不僅是工業(yè)人，更是社會(huì)人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對人才的選、用、育都體現(xiàn)了真正的以人為本。豐田的現(xiàn)場，嚴(yán)明的紀(jì)律和改善的活力水乳交融。在今天的中國，大量80后、90后進(jìn)入制造現(xiàn)場工作，只有以人為本才能適應(yīng)他們現(xiàn)在對工作的期望和理念。

    要向世界先進(jìn)的企業(yè)看齊，很多企業(yè)喜歡去參觀，參觀能看到的都是實(shí)行先進(jìn)管理的結(jié)果，而過程不是參觀就能學(xué)到，需要學(xué)習(xí)別人先進(jìn)的管理過程，過程都是持續(xù)在變化的。學(xué)到管理體系，并且在這之上在優(yōu)化，我們才能超越，中國的經(jīng)濟(jì)才能超過。