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　　六西格瑪管理是提高企業管理水平的一個不錯的方式方法，但六西格瑪在企業里的存活率也許不到50%（這個數據只憑感覺，無調查研究）。為什么會這樣呢？當然原因各有不同，但最主要的原因在于，六西格瑪推行需要很多前提條件，而這些前提條件對于企業現狀來說都是很不好解決的問題。不解決好這些問題，很難讓六西格瑪方式的持續改進在企業中生根、發芽、成長。更不容易結出果實。

　　問題一、組織上的問題

　　好多企業推行六西格瑪綠帶培訓都不是從上至下的，發起者大多是質量部，或持續改進辦。當下屬部門提出六西格瑪需求時，老板通常不會反對，甚至會給些資源讓下面放手去做。而當真正推行起來的時候，老板卻不太關心，對過程和結果都采取放任態度，或不管不問，最多是在某個場合發表一些相關講話。當老板不關心的時候，組織中就會出現意見分歧，有些人努力推行，有些人不停的懷疑，就導致了組織上的問題。而這種組織上的問題一旦遭遇組織變動，人員變動，六西格瑪推行就有會遭遇重大打擊。組織內部認識不統一是一個關鍵的問題。

　　問題二、工作方式的問題

　　目前的企業管理都很緊張，人力也都很緊。而上下級之間的會議也非常頻繁。短期改進和六西格瑪長期改進在資源投入上產生問題。由于管理人員每天忙于具體的異常，以及日、周報告，所以沒法把眼光放在3個月以后才結案的六西格瑪項目上，以至于培訓都很難保證出勤。項目進度及質量更是很難保證。忙是一種病，是六西格瑪推行的一個常見頑疾。

　　問題三、粗放式管理與六西格瑪以數據為基礎的精神之間的問題。

　　很多企業數據搜集都不完整，甚至不是很真實，這就造成了在做六西格瑪項目的過程中，出現無數據可分析，以及數據不適合分析等情況。造成項目成員在數據真實性驗證，及數據整理收集方面花大量的功夫。信息基礎不完善是六西格瑪推行的一大障礙。

　　問題四、項目組長與項目成員之間的利益分配的問題。

　　在六西格瑪推行過程中，經常會出現重組長、輕組員的情況。組長通常會接受綠帶或黑帶認證，并且會得到更多發表文章、內部獎勵、及被認可的機會，而組員們通常是默默無聞，所以通常會出現不接受、不拒絕、不負責的現象。你讓我作為項目成員，沒有問題，但我不會投入時間來參與你的項目，只是掛名而已。最終導致大多數項目組長都是孤軍奮戰。情況好一點的是選擇自己的下屬作為組員。六西格瑪團隊的管理是推行中的一大難題。

　　問題五、形式和實際效果之間的問題。

　　六西格瑪推行需要成熟的體系及制度作為保障，但當制度太嚴格的時候，六西格瑪就會變成流于形式的應付；當制度太松的時候，六西格瑪就會被放在一邊沒有效果。而產生這種情況的原因在于，初期六西格瑪項目選擇和領導的目標及指標之間的關系不是十分密切。如何讓六西格瑪項目和項目負責人領導的指標緊密結合是需要十分重視的問題。

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