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　　企業(yè)高層持續(xù)的支持和參與也是六西格瑪活動能否成功的關鍵因素。然而現(xiàn)實中，許多企業(yè)最高領導態(tài)度很隨意。有的領導說一句“我們要推行六西格瑪”，然后就把這些事交給下屬去做，自己去關心什么“戰(zhàn)略”、“宏觀”的問題去了。

　　六西格瑪表面上看起來是一些業(yè)務流程的優(yōu)化，但長期不斷做下去就會是對企業(yè)文化的一種改變，這就需要最高領導從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說，還需要關注很多具體的事情。

　　然而，現(xiàn)實中在與許多的中國企業(yè)打交道的時候就會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)高層領導在六西格瑪導入的初期往往會保持較高的熱情，比如開些項目實施的動員大會以鼓舞士氣等，但往往還不到半年的時間，甚至一兩個月之后，他們已經完全不知道六西格瑪的項目推進到一個怎樣的階段，因為他覺得自己有一些更重要的事情要去做，比如要去忙并購，忙企業(yè)上市，忙著進行市場擴張等等，而六西格瑪的事情早被置之腦后了。

　　還有就是參與，因為企業(yè)導入六西格瑪的最終目的實際上是幫助企業(yè)達到一個既定的戰(zhàn)略，這就體現(xiàn)了一個企業(yè)里那些職業(yè)經理人對于一項決策的執(zhí)行力度，而這種執(zhí)行力正是要在六西格瑪實施的每一個流程和細節(jié)當中體現(xiàn)出來。其實，我們不能簡單地把六西格瑪當成是一種改進業(yè)務流程、改善產品質量的工具，這項工具通常要與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結合起來。所以，企業(yè)在導入六西格瑪時不能簡單地在外面請幾個專家簡單實施，而是要親自培養(yǎng)專職的黑帶大師并形成一個強有力的團隊，做好長期作戰(zhàn)的準備。

　　所以，在企業(yè)實施六西格瑪之初，就有成百上千個有關人力資源的問題需要解決，例如，你要為黑帶撰寫工作說明書，確定他們的薪酬，設定他們的選擇標準以及職業(yè)規(guī)劃方法；需要打造并實施一個溝通戰(zhàn)略，讓全公司都了解六西格瑪的不凡成就；培訓部還必須計劃好對員工進行六西格瑪培訓等等。

　　很多人都知道，六西格瑪實際上是將以前許多的統(tǒng)計工具加上一些新的管理理念進行整合的一種方法論，但其實在企業(yè)內部，真正能夠讓這個方法成功應用的并不在于里面的工具是多么的先進，重要的是如何把六西格瑪的思想植入到員工的腦子里面。員工僅僅學會再多的統(tǒng)計工具，但如果并不能夠改變他們的思想，最終還是不會成功，六西格瑪是要將理念植入員工每天的工作中去，同時也要植入到企業(yè)的流程和戰(zhàn)略當中去，在這方面需要企業(yè)高層領導對于員工的影響力。

　　現(xiàn)階段的中國企業(yè)對于六西格瑪已經逐步脫離了跟風的階段，很多企業(yè)對六西格瑪已不再陌生，當務之急是我們要做好了長期推廣六西格瑪的心理準備，使更多的企業(yè)認識、應用、實施六西格瑪，促進我國整體應用水平和管理質量的提高。