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投資未來(lái)， 從投資員工開(kāi)始！投資員工，才是企業(yè)投資管理的未來(lái)！
企業(yè)的真正財(cái)富是什么？在眾多日本企業(yè)家心中，員工才是企業(yè)真正的財(cái)富。員工也是企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)資源中，能夠不斷創(chuàng)造新價(jià)值的寶貴源泉，投資自己的員工，正是投資企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。
雖然這種觀點(diǎn)未必能被中國(guó)企業(yè)家一下子認(rèn)同，但是我理解它所體現(xiàn)的是企業(yè)的根本利益，也事關(guān)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。中國(guó)有句老話：“留得青山在，不怕沒(méi)柴燒”。我們企業(yè)的青山，不是廠房、設(shè)備，甚至不是金錢(qián)，而是能夠高效利用這兩種經(jīng)營(yíng)資源的第三項(xiàng)：人。在用工環(huán)境“日益嚴(yán)峻”的情況下，我們反倒要認(rèn)清楚：如果把我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“青山”丟掉了，我們真的就會(huì)斷了煙火，無(wú)法生存了。
金融危機(jī)之前，很多中國(guó)企業(yè)面臨良好的市場(chǎng)環(huán)境，或許對(duì)于員工和人工費(fèi)用的意識(shí)還比較淡薄。金融危機(jī)之后雖然很多市場(chǎng)更加旺盛，但是被轉(zhuǎn)嫁了危機(jī)之痛的農(nóng)民工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)等造成的“用工荒”，應(yīng)該能讓各個(gè)企業(yè)冷靜地思考一下了，下一步必須搶占先機(jī)，通過(guò)培養(yǎng)各層員工，構(gòu)建強(qiáng)健的現(xiàn)場(chǎng)（包括部門(mén)），形成更強(qiáng)大的組織能力，以及應(yīng)變外部市場(chǎng)變化的能力，才能面對(duì)更不可知、更大的風(fēng)浪。
當(dāng)然，有了這樣的意識(shí)，很多企業(yè)家依然會(huì)有所疑問(wèn)，那就是：如果我培育出很多優(yōu)秀的人才，但最后他卻離開(kāi)了我們的企業(yè)，這豈不是很不劃算嗎？我覺(jué)得：這種擔(dān)心可以理解，但卻是多此一舉的。因?yàn)槿绻覀冋J(rèn)同員工是企業(yè)最大的財(cái)富，應(yīng)該理解企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“不斷培養(yǎng)優(yōu)秀員工的組織機(jī)制和能力”。如果在通過(guò)管理改善革新活動(dòng)不斷培養(yǎng)人才的過(guò)程中，形成了獨(dú)自的培訓(xùn)教育機(jī)制和能力，真正的優(yōu)秀人才是不會(huì)被挖走的，他們能夠認(rèn)識(shí)到堅(jiān)守下來(lái)對(duì)自己意味著更大的價(jià)值和意義。從另外一個(gè)角度來(lái)講，如果一個(gè)企業(yè)僅僅依靠空降兵來(lái)拯救的話，這樣的企業(yè)前途一定是岌岌可危的。
我知道的一些企業(yè)，由于處于快速發(fā)展期，不得已空降了不少高管，包括：人力資源總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位。但是，走馬燈似地?fù)Q了不少，沒(méi)能做成什么事情。損失的高薪不說(shuō)，這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)停頓下來(lái)造成的隱性損失，不知是否計(jì)算過(guò)？
管理的對(duì)象，首先是人。從基層的班組長(zhǎng)開(kāi)始，首要學(xué)習(xí)的是如何處理好工作中的人際關(guān)系，最大限度地調(diào)動(dòng)部下的積極性。從這個(gè)意義上講，比起專業(yè)技術(shù)而言，管理能力、職位越高，越是如此。管理能力的發(fā)揮，更多地依賴于公司的規(guī)章制度、基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，再到管理的機(jī)制，直至公司的價(jià)值觀和文化。如果這些方面是良性的，能夠持續(xù)改善的企業(yè)文化和價(jià)值觀，就能夠培養(yǎng)出符合公司發(fā)展需要的適用之才。反之，這些方面存在問(wèn)題如果想要改變，則只能依賴于老板、經(jīng)營(yíng)高層的價(jià)值觀的變化，而非空降兵。
誠(chéng)如管理大師杜拉克在其早期著作《公司的概念》一書(shū)中所言：公司必須具備能從普通成員中培養(yǎng)和選拔管理者的機(jī)制和能力。必須理解這一點(diǎn)，不要寄希望于某一個(gè)人在某一個(gè)崗位的加入改變公司的管理效率和水平，企業(yè)必須自己建立一套適合自己的并具備不斷完善能力的機(jī)制和體制，才能不斷發(fā)展。
很多企業(yè)在推進(jìn)TPS（豐田生產(chǎn)方式）活動(dòng)時(shí)，不愿意理解“TPS首先是培養(yǎng)人才”的活動(dòng)，認(rèn)為“我花了這么多的錢(qián)，你就告訴我是培養(yǎng)人才？那我不如去學(xué)校、去外面直接招聘人才！”真正的TPS活動(dòng)，首先是人才培養(yǎng)活動(dòng)，在培養(yǎng)的過(guò)程中構(gòu)建自己的人才培養(yǎng)體制和機(jī)制，形成自己的持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)秀人才的能力，才能有自己的真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
博革咨詢希望我們的企業(yè)家看到，工資水平越是上升，越是需要通過(guò)各種方法將員工真正留下來(lái)，不斷培訓(xùn)，提升其技能和積極性，培養(yǎng)其改善的能力，讓企業(yè)的付出得到更多的回報(bào)。只要我們對(duì)員工比以前、比別家企業(yè)好上一點(diǎn)點(diǎn)，員工所能回報(bào)給企業(yè)的，將是十倍、百倍。
企業(yè)的真正財(cái)富是什么？在眾多日本企業(yè)家心中，員工才是企業(yè)真正的財(cái)富。員工也是企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)資源中，能夠不斷創(chuàng)造新價(jià)值的寶貴源泉，投資自己的員工，正是投資企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。
金融危機(jī)之前，很多中國(guó)企業(yè)面臨良好的市場(chǎng)環(huán)境，或許對(duì)于員工和人工費(fèi)用的意識(shí)還比較淡薄。金融危機(jī)之后雖然很多市場(chǎng)更加旺盛，但是被轉(zhuǎn)嫁了危機(jī)之痛的農(nóng)民工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)等造成的“用工荒”，應(yīng)該能讓各個(gè)企業(yè)冷靜地思考一下了，下一步必須搶占先機(jī)，通過(guò)培養(yǎng)各層員工，構(gòu)建強(qiáng)健的現(xiàn)場(chǎng)（包括部門(mén)），形成更強(qiáng)大的組織能力，以及應(yīng)變外部市場(chǎng)變化的能力，才能面對(duì)更不可知、更大的風(fēng)浪。
當(dāng)然，有了這樣的意識(shí)，很多企業(yè)家依然會(huì)有所疑問(wèn)，那就是：如果我培育出很多優(yōu)秀的人才，但最后他卻離開(kāi)了我們的企業(yè)，這豈不是很不劃算嗎？我覺(jué)得：這種擔(dān)心可以理解，但卻是多此一舉的。因?yàn)槿绻覀冋J(rèn)同員工是企業(yè)最大的財(cái)富，應(yīng)該理解企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“不斷培養(yǎng)優(yōu)秀員工的組織機(jī)制和能力”。如果在通過(guò)管理改善革新活動(dòng)不斷培養(yǎng)人才的過(guò)程中，形成了獨(dú)自的培訓(xùn)教育機(jī)制和能力，真正的優(yōu)秀人才是不會(huì)被挖走的，他們能夠認(rèn)識(shí)到堅(jiān)守下來(lái)對(duì)自己意味著更大的價(jià)值和意義。從另外一個(gè)角度來(lái)講，如果一個(gè)企業(yè)僅僅依靠空降兵來(lái)拯救的話，這樣的企業(yè)前途一定是岌岌可危的。
我知道的一些企業(yè)，由于處于快速發(fā)展期，不得已空降了不少高管，包括：人力資源總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位。但是，走馬燈似地?fù)Q了不少，沒(méi)能做成什么事情。損失的高薪不說(shuō)，這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)停頓下來(lái)造成的隱性損失，不知是否計(jì)算過(guò)？
管理的對(duì)象，首先是人。從基層的班組長(zhǎng)開(kāi)始，首要學(xué)習(xí)的是如何處理好工作中的人際關(guān)系，最大限度地調(diào)動(dòng)部下的積極性。從這個(gè)意義上講，比起專業(yè)技術(shù)而言，管理能力、職位越高，越是如此。管理能力的發(fā)揮，更多地依賴于公司的規(guī)章制度、基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，再到管理的機(jī)制，直至公司的價(jià)值觀和文化。如果這些方面是良性的，能夠持續(xù)改善的企業(yè)文化和價(jià)值觀，就能夠培養(yǎng)出符合公司發(fā)展需要的適用之才。反之，這些方面存在問(wèn)題如果想要改變，則只能依賴于老板、經(jīng)營(yíng)高層的價(jià)值觀的變化，而非空降兵。
誠(chéng)如管理大師杜拉克在其早期著作《公司的概念》一書(shū)中所言：公司必須具備能從普通成員中培養(yǎng)和選拔管理者的機(jī)制和能力。必須理解這一點(diǎn)，不要寄希望于某一個(gè)人在某一個(gè)崗位的加入改變公司的管理效率和水平，企業(yè)必須自己建立一套適合自己的并具備不斷完善能力的機(jī)制和體制，才能不斷發(fā)展。
很多企業(yè)在推進(jìn)TPS（豐田生產(chǎn)方式）活動(dòng)時(shí)，不愿意理解“TPS首先是培養(yǎng)人才”的活動(dòng)，認(rèn)為“我花了這么多的錢(qián)，你就告訴我是培養(yǎng)人才？那我不如去學(xué)校、去外面直接招聘人才！”真正的TPS活動(dòng)，首先是人才培養(yǎng)活動(dòng)，在培養(yǎng)的過(guò)程中構(gòu)建自己的人才培養(yǎng)體制和機(jī)制，形成自己的持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)秀人才的能力，才能有自己的真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
博革咨詢希望我們的企業(yè)家看到，工資水平越是上升，越是需要通過(guò)各種方法將員工真正留下來(lái)，不斷培訓(xùn)，提升其技能和積極性，培養(yǎng)其改善的能力，讓企業(yè)的付出得到更多的回報(bào)。只要我們對(duì)員工比以前、比別家企業(yè)好上一點(diǎn)點(diǎn)，員工所能回報(bào)給企業(yè)的，將是十倍、百倍。
作者：博革咨詢
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