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    博革咨詢顧問以前寫過一篇關于線路板企業如何開展精益生產的文章，言猶未盡，在此繼續補充，希望對正在開展精益生產，或打算開展的線路板企業有所幫助。

    精益生產可以說在國內的線路板企業開展比較晚，國內較早開展精益生產咨詢的企業除了很多汽車制造企業外還有像海爾、美的等大企業，這些企業都是屬于勞動密集型。而線路板其實也是勞動密集型，而且還是設備密集型，這樣的企業都非常需要通過開展精益生產以降低成本，提高效益。而且線路板往往屬于快速消費的電子產品的部件，在交貨期上越短越好，這更是精益生產的主要的實施目標。

    那么為什么國內的線路板企業開展精益生產比較晚呢？博革咨詢覺得一個重要的原因是國內的線路板企業的管理人員素質普遍較低，這個行業過去更多的是依靠經驗和技術，所以對企業管理方面的思想和方法接觸少。第二個原因是這個行業的普遍的利潤率較一般的制造企業高，所以缺乏危機感，自然就較難想到要通過好的管理方法實施改善。

    那么最近幾年來為什么越來越多的線路板企業開始了解和實施精益生產了呢？博革咨詢了解到可能跟行業內的個別企業實施精益生產后取得了不錯的效果而被其它企業所了解有關，這里面最有名的國內企業是超躍電子。

    但是博革咨詢在調研和輔導精益生產的過程中發現，大多數線路板企業的管理層對精益生產基本沒有了解，而在實施過程中高層參與很少，老板們更是基本不參與，只是放手讓顧問公司和下面的人（如精益辦之類的成員）去做，這樣就不可避免的會在項目開展過程中遇到問題和困難。這也可以說是目前國內大多數企業開展精益生產時的通病。

    其實精益生產是一項老板工程，即需要老板親自抓、親自參加培訓和學習、親自帶頭做，只有這樣才可能成功。為什么這么說呢？其實這是很多企業管理變革的工具導入所共同的要求，如5S\6S。因為只有老板積極參與了，其他的管理干部和全體員工才會重視。只有老板參與了，老板才能真正的逐步的了解精益到底是什么，為什么要做精益，又該怎樣做精益。實施精益在大多數情況下都是一個非常困難的事情，因為它意味著我們要徹底的轉變過去的一些管理思想、運營的方法以及管理的方法。這個過程中往往會遇到非常大的阻力。如果沒有老板對精益的較深的理解，就難以得到老板的全力的支持；沒有老板的全力的支持，精益的轉變就很可能半途而廢！

    有數據統計顯示，98%的推行精益生產的中國企業最終沒有成功。其中一個非常重要的原因就是老板對精益沒有深刻的了解和參與太少。

    博革咨詢經常跟客戶提到深圳華為公司請咨詢公司的經歷，希望客戶能夠借鑒和重視。華為當初請IBM做流程改善，做了十年左右，花費20億元左右人民幣，據華為參與項目的經理反映，如果不是當初那樣的舉措，可能就不會有今天的華為。而后來華為又開始請日本的顧問輔導精益生產的實施，也是一請就是多年。國內的很多企業在請咨詢公司時要求很高，急功近利，又價格要低，這樣是很難請到好的顧問的。正所謂回報與付出是成正比的，一分錢一分貨。你不能期望花小錢能請很專業的顧問。一個日本顧問一天的費用一般在3-5萬元，目前國內企業中，華為和中集都有常年聘期日本顧問。國內的咨詢公司中價格從不到3000到一萬多一天的都有。雖說貴的不一定都好，但多數時候貴有貴的道理。

    大多數中國企業的老板由于不參與，也就不懂精益生產，所以往往做了一期項目就結束。有的以為精益就那么點內容，不需要再請顧問指導。結果往往是自己的人并沒有被培養起來，時間一久，沒有人再監督推進，持續培訓，慢慢的就不做了，以前的問題就又重新出現了。

    所以說，做精益一定要老板首先懂精益！而且老板一定要堅定的支持精益和親自實踐精益！精益不是幾個月就能了解和掌握的，更不是幾個月就能實施完成的。國外出版的第一本介紹精益思想的書籍《精益思想》中指出每個需要精益轉型的企業必須要有專業的資深的顧問指導，而且一般需要3-5年的時間才可能完成一個企業內部的精益轉型，如果要延伸到整個供應鏈，則一般還需要3-5年的時間！

    在實施精益生產咨詢上，線路板企業中的汕頭超聲電子是最能堅持的企業。他們到目前為止實施TPM和6S大概已經10年左右了。據參與輔導的精益顧問反映，其實后面顧問也沒有新的東西需要傳授的，主要其實是起一個監督推動的作用，因為沒有顧問的話，企業內部推行精益生產的活動就可能慢慢的冷淡下來，而顧問能夠客觀的指出問題，推動大家去解決。這就好比鰱魚效應，顧問就像是鰱魚，企業的內部人員就像是沙丁魚。

    所以，不要把精益當作一件簡單的，可以放手讓下屬去開展的工作，可以不用請顧問只靠招聘一個IE工程師之類的人員就足夠開展的工作！精益是一套強大的、復雜的管理方法和系統，根據博革咨詢的經驗，沒有做過精益咨詢的人對精益的了解是非常欠缺的。只在企業內部做過IE或精益的人往往只了解一些簡單的工具和方法，如布局、時間分析、動作改善、快速換模等等，但精益遠遠不止這些。

    博革咨詢對一名全面的合格的精益顧問的判定標準是需要掌握如下的技能：

    1.精益評估 – 一名全面的顧問首先好比一名醫生，能為企業開展現場診斷調研，了解企業現狀與精益的差距，給企業開藥方，幫助企業制定精益的目標和戰略，確定精益的項目和推行計劃

    2.精益培訓 – 培訓人才是根本，光會輔導不會培訓不是一名合格的顧問，所以一名顧問也要擅長編寫適合客戶的培訓教材，而不是一本教材吃遍天下

    3.精益輔導 – 這可以說是最基本的能力，作為一名全面的精益咨詢顧問，需要具備許多項目的輔導能力，常見的包括品質改善、在制品改善、交付周期縮短、標準作業改善、5S推行、TPM、快速換模、業務流程改善、目視化管理等等

    4.精益企業文化培養 – 這其實是很難的一點，就是如何讓咨詢能夠落地，常見的方法包括開展全員改善提案活動和課題改善活動，開展日常改善管理活動，建立一套持續改善的機制等等

    5.建立企業獨特的精益生產方式 – 一名高級的顧問應該懂得如何為企業量身定制專門的精益生產系統，包括培訓教材、精益手冊、評估體系等等，而不是簡單的套搬其它公司的生產系統

    下面我們來談談線路板企業在實施精益方面常見的認識上的問題。

    首先是對TPM的認識。博革咨詢曾經聽到一個線路板企業的設備經理跟博革咨詢說：“TPM對我們好像沒什么必要”。當時讓博革咨詢非常驚訝！博革咨詢也曾在其它企業輔導精益時遇到到類似的情況。這不光是表明說這種話的人對TPM不了解。如果你不了解什么是TPM，或者什么是精益，你就沒有發言權。假如你對它們一知半解便斷然判定它們不適用可能只能說明你自大了。線路板是以設備為主的企業，而TPM是設備管理的工具，沒有什么設備不適合用TPM進行管理和改善的。關于TPM的具體內容和方法在此博革咨詢就不展開了，如有不清楚的可以來電咨詢。

    另外一個線路板企業容易出現的誤區是認為自動化可以代替精益。這也是非常錯誤的。首先一點，就算所有的生產全部連起來（而這在線路板企業根本不可能辦到），也需要TPM、快速換型、5S\6S、目視化管理等幫助現場改善，而且正如前面所提到，精益不是簡單的一些工具，是一種方法論，一種生產和管理的方式。除了這些簡單的現場改善的工具外，還有很多其它的管理的工具和方法，如日常改善管理、提案改善、價值流程圖分析、問題解決、業務流程改善等等等等。然后我們說到自動化不可能把線路板的所有設備完全連接起來，這樣就還存在搬運和庫存，這些都是要改善的，包括人機工程的改善等等。所以認為自動化了就不需要精益生產了也是極其錯誤的。

    第三個常見的問題是認為精益就是要減人。這個觀點是絕對錯誤的。精益的思想是消除浪費以縮短從接單到產品交付甚至收到貨款的時間。精益是很多地方是可以實現少人化，但這不是精益的主要目標。精益強調的是速度，強調的是消除時間上的浪費。所以減人絕不是精益的主要目標。而且豐田告訴我們，精益不是一種裁員措施。如果我們告訴員工，我們實施精益是為了減人，可想而知，還有哪個員工會愿意配合？也許他們配合的結果就是把自己給“精益”掉！

    最后，談一下對生產計劃安排和庫存的認識問題。一些企業認為在制品控制沒多少必要，因為有了這些在制品才能方便生產，以免因為物料不足導致停線等待。而在生產管理上，有的企業非常強調單工序的效率，比如用小時產出面積或人均小時產出面積來衡量。有的企業員工甚至是計件的，居然可以由員工自行挑選產品生產，沒人愿意生產的就外發。這些做法都是極端錯誤的。精益講的是整體的效率而不是個別的效率。單工序過快只會導致在制品的增加，也并不能改變整體的小時產出，因為整體的效率是由瓶頸工序決定的。精益強調的是拉動生產，而不是推動生產，即后工序需要的時候才生產，需要多少生產多少，控制中間在制品。后工序不需要的時候是可以停線等待的。只有在制品少了，制造的周期才能快。而且在制品少會避免出現批量的品質損失。另外在制品多還會增加搬運、需要的推車或插板架、場地占用等，這些都是浪費。

    以上是博革咨詢對線路板企業實施精益生產時需要注意的問題的一些簡單的介紹，希望引起線路板企業的老板和高層管理者的高度的重視，只有對這些先有所了解了并準備好了如何克服和避免這些問題，才有可能在實施精益的道路上少走彎路。