N公司公司的供應(yīng)鏈績效指標體系

　　N公司公司的供應(yīng)鏈績效指標體系是建立在供應(yīng)鏈參考模型SCOR的基礎(chǔ)之上的，利用SAP的BW數(shù)據(jù)庫建立了關(guān)鍵參數(shù)查詢報表。這套績效指標體系的實施提高了供應(yīng)鏈整體績效。

　　SCOR模型及其績效指標

　　供應(yīng)鏈參考模型是用來描述、分析和設(shè)計供應(yīng)鏈的工具，該模型由供應(yīng)鏈管理協(xié)會建立。供應(yīng)鏈參考模型是一個參考模型，與優(yōu)化模型不同，該模型沒有給出一個用來描述供應(yīng)鏈的數(shù)學(xué)表達式，也沒有提出解決任何問題的優(yōu)化方法，而是提出了標準化術(shù)語和流程，對于對供應(yīng)鏈流程進行一般化描述。通過設(shè)計這些標準化流程，可以對供應(yīng)鏈中不同企業(yè)進行為行建模/描述，從而進行比較。通過使用通用的關(guān)鍵績效指標還可以進一步分析供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)。

　　SCOR模型包括一個流程定義體系，例如該體系可以使供應(yīng)鏈管理的相關(guān)流程標準化。該模型包括:所有與客戶之間的相互往來,從定單輸入到貨款支付;所有物料實體的傳送,從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶,包括原材料、在制品、成品、配件、設(shè)備、軟件等;所有與市場之間的相互影響,從對總需求的把握到每項定單的完成;以及退貨的管理等等。模型沒有設(shè)計銷售和營銷，也沒有考慮產(chǎn)品開發(fā)和研究。標準流程通常分為3個層次：流程類型，流程類別和流程要素

　　流程類型

　　流程類型包括4個基本流程：采購、生產(chǎn)、交付和退貨，通過計劃流程來進行協(xié)調(diào)。在SCOR的5個基本流程中，計劃流程起到了一個整體協(xié)調(diào)的作用。

　　流程類別

　　這里第一層的5大類流程被分為22種流程，包括各種流程的5種支持性流程，在這一層次，可以識別出業(yè)務(wù)流程中典型的多余設(shè)置，例如交叉重疊的計劃流程、多重的采購流程等。每種流程都可以歸類于某一類別；計劃（Planning）,執(zhí)行（Executing）和支持（Enable）。

　　流程要素

　　在這一層中供應(yīng)鏈是可調(diào)控的，此處，供應(yīng)鏈被分解為流程要素，這些流程要素的測評指標和最佳做法構(gòu)成SCOR模型的組成部分。下圖選自供應(yīng)鏈管理協(xié)會培訓(xùn)資料。采購基本流程包括S1,S2,S3三個流程，而每個流程包括若干個流程要素。A公司的采購流程對應(yīng)于S1采購庫存產(chǎn)品。

　　流程要素還可以在第四層進一步分解，此時，企業(yè)可以實施具體的管理措施。

　　供應(yīng)鏈參考模型的績效指標體系

　　SCOR模型的各個層次都支持績效測評。第一層指標可供企業(yè)從供應(yīng)鏈的總體角度管理績效測評。第二層和第三層則包括了關(guān)于各個類別和各流程要素的更具體、更詳細的指標。

　　基本上每一層的測評指標都是從可靠性，反應(yīng)能力，靈活性，成本和資產(chǎn)5個方面來衡量。其中前3個指標都是外部視角的指標（受客戶驅(qū)動），而成本和資產(chǎn)則是內(nèi)部視角的指標。

　　SCOR模型的第一層的測評指標
　　SCOR模型的第二層的測評指標——以P1,供應(yīng)鏈計劃為例
　　SCOR模型的第三層測評指標——以S1.1為例
　　從上圖我們也可以看到，除了測評指標外，SCOR模型也推薦了一些最佳實踐。企業(yè)可以與這些最佳實踐對比，了解自身流程目前所處地位，找出改進方向。       利用供應(yīng)鏈分類體系選擇與A業(yè)務(wù)匹配的SCOR的標準模型，然后就可以利用標準模型提供的最佳實踐和績效指標。例如A雖然是S1采購庫存產(chǎn)品，然而并沒有使用EDI系統(tǒng)和電子看板，也沒有采用供應(yīng)商管理庫存的方法。如果A希望進一步提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，可以考慮采用供應(yīng)商管理庫存的方法。

　　N公司公司的供應(yīng)鏈績效指標體系

　　測評指標

　　N公司公司供應(yīng)鏈績效指標包含了公司級的測評指標和地區(qū)部門及的測評指標2個部分。

　　公司級的測評指數(shù)是選自SCOR第一層和第二層的測評指標，而地區(qū)部門指標更多選擇第三層測評指標。這里只介紹公司級的測評指標

　　測評指標

　　交付績效：

　　以客戶為導(dǎo)向是供應(yīng)鏈管理的核心，所以交付績效是所有供應(yīng)鏈績效指標中最重要的一個。只有按照客戶的要求的時間，地點和數(shù)量交付產(chǎn)品，才能確保客戶滿意。提高交付績效水平可以改善供應(yīng)鏈的競爭地位，銷售更多的產(chǎn)品。準時交貨率是指在客戶要求的日期或之前完成交付訂單的比例。準時交付率低說明訂單承諾流程與訂單履行流程沒有同步，原因可能是訂單承諾的基礎(chǔ)并不是可行的計劃，也可能是生產(chǎn)環(huán)節(jié)不穩(wěn)定，不能執(zhí)行計劃。N公司的這個指標對于核心客戶和A客戶要求達到95％，B,C客戶要求達到90％以上。

　　客戶抱怨率是交付績效的另一個重要的參數(shù)。它通常是指1000個訂單中，客戶抱怨的比例。在N公司公司這個指數(shù)要求低于10。

　　預(yù)測精度指標：

　　預(yù)測準確性是另一個重要的指標，其將預(yù)測值與實際銷售值聯(lián)系企業(yè)，可以衡量企業(yè)預(yù)測未來需求的能力。準確的預(yù)測客戶行為常常使實現(xiàn)制定的生產(chǎn)和配送計劃變化更少。

　　在N公司公司，預(yù)測準確度的公式為RSF=max(0, 1-abs(( Fc-sale)/sale))。

　　不同的工廠的績效水平有所不同。在60％－80％之間。

　　供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力：

　　描述了整個供應(yīng)鏈對市場變化作出反應(yīng)的能力。這里最重要的指標為生產(chǎn)提前期。在N公司公司生產(chǎn)提前期是從發(fā)酵開始到標化結(jié)束的時間，大約在60天的水平。

　　資產(chǎn)和庫存：

　　在N公司公司有2個重要的指標衡量資產(chǎn)和庫存水平

　　庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)：庫存數(shù)量/上月銷售量×30。 庫存包括倉庫中現(xiàn)有的庫存以及從生產(chǎn)工廠到二級倉庫之間的在途庫存。公司目前的庫存水平在100天。

　　由于N公司的生產(chǎn)周期接近3個月，實際上用庫存數(shù)量/3個月銷量的平均值 得到的DOH更為合理。

　　設(shè)備利用率：目前平均水平在85％的水平。

　　成本： 單位產(chǎn)品物流費用：

　　主要是運輸費用，包括了內(nèi)部運費（工廠到倉庫）和外部運費，倉庫到客戶。衡量方法是費用/運量。

　　此外，空運成本，成品報廢和退貨的成本也是供應(yīng)鏈成本管理的重要組成部分。這3部分的成本被統(tǒng)一認為是供應(yīng)鏈的計劃質(zhì)量成本。

　　供應(yīng)鏈的柔性：

　　這是一個很難定義的參數(shù)，N公司公司并沒有一個這樣的具體的指標。

　　由于只對設(shè)備利用率有績效指標而對柔性沒有考核指標，這導(dǎo)致了生產(chǎn)經(jīng)理有了過分擴大產(chǎn)品生產(chǎn)批量的傾向。

　　參數(shù)設(shè)定

　　績效指標的設(shè)定是一個關(guān)鍵的管理問題。績效參數(shù)的設(shè)定會包括3種方法。

　　1 標竿管理：參考同行業(yè)其它公司的績效指標。然而由于公司之間業(yè)務(wù)的不同，這種方法有時會誤導(dǎo)管理者。

　　2 歷史對比： 這可能會導(dǎo)致越來越高的績效指標。有時候甚至難以達到。

　　3 模型分析： 這種方法非常復(fù)雜，然而越來越多的公司試圖采用這個方法。這個方法的好處還在于一旦模型建立，則立刻為改進指明的方向。

　　N公司的指標體系是3種方法的混合。然而更多的采用了歷史對比法。轉(zhuǎn)年的績效指標是在前一年的績效指標的基礎(chǔ)上逐步提高。這里面的問題在于幾個績效指標之間存在制約關(guān)系。庫存的降低可能會導(dǎo)致訂單交付率的下降和空運費用的上升。而設(shè)備利用率的提高會導(dǎo)致庫存的提高，這主要是因為生產(chǎn)部門為了提高設(shè)備利用率會加大產(chǎn)品批次，然而計劃部門傾向于減小產(chǎn)品的批次。同樣的，運輸部門由于更多的整車運輸降低了運輸成本也同樣會加大庫存。由于各個部門的指標是自行制定的，或者說缺少理論方法來權(quán)衡各個指標之間的制約關(guān)系，因此雖然管理層也認同不可能同時提高各個指標，然而實際的所有績效指標卻是年年不斷的提高。

　　在這些指標當中，預(yù)測精度指標是個獨特的指標，提高預(yù)測的精度原則上講可以促進其它指標的提高，而預(yù)測精度的上限是無法采用模型分析的方法來得到，公司的管理層傾向于采用歷史對比的方式逐年提高該指標。在2003年SCO剛成立時，預(yù)測的指標只有65％，經(jīng)過幾年的提高，2007年的預(yù)測KPI指標已經(jīng)上升到了80％。

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