對于企業(yè)人來講最大的期望是把企業(yè)做成百年企業(yè)、永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，但企業(yè)是有壽命的，就像我們?nèi)祟愐粯佣家?jīng)過嬰兒期、少年期、青壯年期、老年期。博革咨詢認為，如果我們了解企業(yè)的發(fā)展規(guī)律的話能夠更好為企業(yè)的發(fā)展未雨綢繆，順利度過一個個發(fā)展過程中必然會面臨的難關(guān)。

　　博革咨詢一般把企業(yè)的發(fā)展階段分為創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段、精細化階段，我們現(xiàn)在一起了解一下每個階段的特點、經(jīng)常觸及的危機以及轉(zhuǎn)型突破的方向。
　　第一階段，創(chuàng)業(yè)階段。根據(jù)統(tǒng)計中國民營企業(yè)平均壽命是2.5年，也就是說接近50%的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就會夭折。處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)最大的特點是首先要解決生存的問題，無論采用什么方法，首先要解決充沛的現(xiàn)金流，讓企業(yè)的正常運營不受約束。所以在這個階段來講最重要的是引領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導型人物的方向把控，模式的優(yōu)化以及整個團隊的泉涌般的創(chuàng)造力，如果方向錯了，其他的一切的努力都歸于零。所以說在創(chuàng)業(yè)階段最重要的危機是“領(lǐng)導危機”。

　　第二階段，集合階段。企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)階段進入到集合階段的最大特點是企業(yè)規(guī)模在不斷擴大，從初期為數(shù)不多的創(chuàng)業(yè)團隊的自我管理轉(zhuǎn)變成企業(yè)員工的制度化管理，也就是從草莽轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)的過程。這個階段會企業(yè)會引進不同背景的大量的專業(yè)人才，這些外來人才分布在企業(yè)管理的各個領(lǐng)域，他們各自采用自己所熟悉的不同管理方法制定一系列的管理制度，分管自己的一分三畝地。長期以往我們會發(fā)現(xiàn)公司企業(yè)內(nèi)部制度越來越多，部門利益高于企業(yè)利益，部門之間的隔閡之墻越來越厚的現(xiàn)象。這就是集合階段最重要的危機-“僵化危機”。

　　第三階段，正規(guī)化階段。這個階段的企業(yè)建立的大量的流程，以流程為驅(qū)動力管理大部分的業(yè)務(wù)。隨著流程管理的推廣，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行不斷的優(yōu)化，內(nèi)部崗位分解越來越詳細、崗位職責也越來越清晰。但是我們會很快發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織越來越龐大、流程效率越來越低下，對市場變化的響應(yīng)能力越來越來薄弱。這就是正規(guī)化階段的核心危機“資源分散危機”

　　第四階段，精細化階段。從正規(guī)化階段過渡到精細化階段的企業(yè)實際上是處于企業(yè)的成長的穩(wěn)健期，在這個階段的企業(yè)已經(jīng)擁有非常鮮明的企業(yè)文化，從短期內(nèi)來講沒有明顯的危機存在，但從長遠角度來看最大的危機是核心能力危機，諾基亞、摩托羅拉等這些企業(yè)從精細化階段迅速走向衰弱都是因為沒能很好的處理核心能力危機的緣故。

　　從以上四個階段、四種危機中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在發(fā)展過程中必須要有一系列的新的方法和新的措施即企業(yè)轉(zhuǎn)型升級措施，才能順利或快速度過每一個危機，進入到企業(yè)發(fā)展的新領(lǐng)域和高度。