在開始一個精益物流管理中的供應(yīng)鏈計劃項目時，博革咨詢通常按照如下步驟進(jìn)行：共分三個階段： 　　第一步：當(dāng)前現(xiàn)狀測定

　　1）繪制宏觀價值流圖：這一步是為了從整體上理解企業(yè)的供應(yīng)鏈情況。從客戶需求，計劃過程，供應(yīng)商交付情況，車間制造能力及交期4個維度分析。

　　客戶需求主要從承諾給客戶的交期，客戶實際要求的交期分布，成品SKU數(shù)量，平均單個訂單量，周訂單量進(jìn)行分析。

　　計劃過程包含了從訂單接收，評審；主生產(chǎn)計劃，車間計劃；重點是評估企業(yè)的計劃頻次，是每天接單并評審還是周期評審，如按月/周；如何對產(chǎn)能和交期進(jìn)行評估。

　　供應(yīng)商交付情況主要診斷不同產(chǎn)品的供應(yīng)商交期，對于長周期的零件，是否提供給供應(yīng)商滾動預(yù)測用以指導(dǎo)生產(chǎn)，還是采用固定的安全庫存保證交付，或企業(yè)自身保有庫存。

　　車間制造能力包含車間周生產(chǎn)能力，在制品數(shù)量，交期等內(nèi)容。

　　2）各部門經(jīng)理訪談需求：各部門經(jīng)理訪談需求：需要對銷售，計劃，采購，制造4個相關(guān)部門的部長單獨進(jìn)行訪談。了解各方對供應(yīng)鏈計劃的看法。

　　客戶當(dāng)前的供應(yīng)鏈相關(guān)考核指標(biāo)定義及水平：從各部門的績效考核表中了解公司對各部門的考核指標(biāo)，指標(biāo)定義。理解各部門的工作重點。同時審核這些指標(biāo)分配是否合理，數(shù)據(jù)是否可得。

　　計劃流程梳理：含訂單接收，主計劃，車間計劃，采購計劃，發(fā)貨管理等流程。這一步基本上是采用標(biāo)準(zhǔn)的MRP的層級計劃流程，目的是找出企業(yè)是否缺失一些關(guān)鍵的流程。如果企業(yè)在這個環(huán)節(jié)有缺失，往往意味著快速的改進(jìn)機(jī)會。

　　計劃表單收集：顧問在這一步收集計劃相關(guān)部門計劃所使用的全部表單，周/月報，同時如果可能，需要讓計劃員直接演示是如何使用這些表單。很多改進(jìn)機(jī)會在這個階段直接就可以得到。

　　數(shù)據(jù)挖掘：這一步會進(jìn)行大量的統(tǒng)計分析，針對訂單交付，車間派工及完工，供應(yīng)商交付。通常博革咨詢是采用六西格瑪?shù)姆椒☉?yīng)用于這個階段。這一步是博革咨詢在做了多個咨詢項目后逐步發(fā)展起來的關(guān)鍵手段。為什么要應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ǎ渴欠襁^于煩瑣？

　　車間價值流圖繪制：這一步主要是針對企業(yè)需要縮短制造周期而進(jìn)行的

　　企業(yè)的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系診斷：這一步是進(jìn)行供應(yīng)鏈關(guān)系評判，了解企業(yè)在整個供應(yīng)鏈的地位，以評估哪些措施可以推進(jìn)，哪些措施預(yù)期無法實施。

　　第二步 改善機(jī)會挖掘，方案設(shè)計

　　數(shù)據(jù)分析的結(jié)果達(dá)成共識：用數(shù)據(jù)來說服各方承認(rèn)問題確實是問題，以及問題產(chǎn)生的原因的權(quán)重。導(dǎo)致問題的原因清單，企業(yè)中相關(guān)部門都很清楚，但到底哪三個因素是關(guān)鍵因素，各部門往往缺少一致共識，這也導(dǎo)致了問題很難有效解決。統(tǒng)計數(shù)據(jù)在這個地方可以有效的用來說服相關(guān)部門采取行動。

　　計劃流程完善：優(yōu)化關(guān)鍵的計劃流程，特別是GSGF模型中提到的子流程。這里可以參考最佳業(yè)務(wù)實踐。

　　表單改善：優(yōu)化當(dāng)前的計劃表單格式，這些表單往往蘊含著企業(yè)的實際關(guān)鍵知識。

　　績效指標(biāo)梳理：結(jié)合SCOR模型的標(biāo)準(zhǔn)KPI，改進(jìn)公司的指標(biāo)庫，設(shè)定合理指標(biāo)。

　　第三步：實施

　　模擬運行：在信息化正式實施前，選擇部分供應(yīng)商，部分產(chǎn)品。手工模擬運行新的流程。在特定情況下，可以考慮用電子表格建立仿真模型來進(jìn)行what-if分析。

　　信息系統(tǒng)功能實現(xiàn)：一般的計劃項目都需要IT部門的支持，通過信息化手段實現(xiàn)流程改善

　　標(biāo)準(zhǔn)化：修改企業(yè)當(dāng)前的流程文件