無論是現(xiàn)場改善，還是制訂計劃模式，我們都強調(diào)動作的到位和動作的力度。怎么確保員工動作的到位、動作的力度？在動作管理中全面貫徹落實“九大控制法”，用九大控制法做好生產(chǎn)日計劃。

    1、第一個方法：限制選擇法。

    日計劃對生產(chǎn)部門或車間做什么、做多少和什么時間做完都做了嚴(yán)格的規(guī)定，這就遵循了限制選擇法。以前很多企業(yè)不做日計劃，由著車間亂來，車間想怎么做就怎么做，想做多少做多少，結(jié)果效率低、出貨準(zhǔn)交率低。日計劃徹底改變了這種現(xiàn)狀，它通過日計劃對生產(chǎn)過程實施了嚴(yán)格約束。

    管理的基礎(chǔ)是約束，佛家的基礎(chǔ)是持戒，軍隊的基礎(chǔ)是服從。工廠沒有佛家那么超脫，沒有軍隊那么嚴(yán)格，但比我們超脫的講持戒（約束），比我們嚴(yán)格地講服從（也是約束），我們在中間，怎么可能不強調(diào)約束？所以必須要懂得持戒、約束、限制。

    所以車間要有日計劃，倉庫備料要有日計劃，采購也要有日計劃。

    我們做過的成功案例的采購準(zhǔn)交率從40%提高到93%，外發(fā)準(zhǔn)交率從40%提高到100%，就是靠嚴(yán)格的采購管制表、采購日計劃實現(xiàn)的。

    2、第二個方法：橫向控制法。

    有些企業(yè)推行日計劃沒效果，一個基本的原因，就是沒有橫向控制。為什么？很多企業(yè)的日計劃由老總安排給廠長，廠長安排給車間，車間主任安排給班組長，這叫縱向控制，這樣日計劃的效果會大打折扣。

    一個原因是縱向控制彼此涉及利益，會導(dǎo)致大家互相給面子，影響控制效果。

    廠長和車間主任是上下級關(guān)系，是上下級關(guān)系要不要互相給面子？如果廠長把車間主任弄得雞飛狗跳，個個都不肯干，老板會說這個廠長可以走了。

    所以，廠長總得給下面人幾分面子，何況有的車間主任就是廠長從他自己親戚里叫來的，更得給面子了。

    互相都給面子，還如何做管理？

    這就需要橫向控制法了：我是計劃部門的，你是生產(chǎn)部門的，我和你不是一伙的，我給你壓力正常，因為你影響不了我的升遷，影響不了我的利益。所以，有橫向控制就不怕得罪人。企業(yè)的管理差，差就差在人的面子觀念重，不想得罪人。

    橫向部門有時即使鬧點矛盾，廠長、老總出來調(diào)解，也可以避免矛盾的激化。

    再一個就是廠長也不可能天天盯著車間里的每一件事。

    我們的日計劃安排下去之后，一般要兩小時檢查一次，要隨時隨地掌握每一個異常，并進(jìn)行協(xié)調(diào)。一個廠長怎么可能每兩小時去查一次？但PMC（計劃部）就有可能，因為它有專人跟進(jìn)。

    3、第三個方法：標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任。

    日計劃規(guī)定了要完成什么、完成多少，這就是標(biāo)準(zhǔn)；計劃員要經(jīng)常檢查，這就是制約；完不完成要進(jìn)行考核，這就是責(zé)任。

    我們很多企業(yè)的日計劃安排下去了，完不完成沒人檢查，完成沒獎，完不成沒罰，這樣的日計劃當(dāng)然沒有用。

    當(dāng)然，要讓日計劃可以實施獎罰也不是件容易的事，這需要做好備料排查、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、瓶頸攻關(guān)等工作。

    4、第四個方法：分段控制法。

    其實從日計劃的“日”字，我們就可以看出日計劃是每天要進(jìn)行的，這就是分段控制。考核是每天進(jìn)行，下任務(wù)是每天，這也是分段控制。有的企業(yè)來了訂單，做得出來，很好；做不出來，也沒辦法，因為沒有每天去管，所以，只實施月計劃、周計劃不行，必須要實施日計劃。

    5、第五個方法：數(shù)據(jù)控制法。

    每個日計劃都必須有明確的數(shù)據(jù)，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具體的數(shù)字。

    現(xiàn)在很多企業(yè)就沒有數(shù)據(jù)概念，許多人就喜歡說“非常、重要、關(guān)鍵”之類的詞。例如，“下個月我們要大幅度提升產(chǎn)品的品質(zhì)”，大幅度是多大？難道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我們的客戶投訴非常厲害”，非常到什么地步？不是用形容詞就是用副詞，籠統(tǒng)又模糊。

    你應(yīng)該用什么詞？用數(shù)量詞、動詞，動詞就是要做的，數(shù)量詞就是可以衡量的。

    日計劃就是具體的數(shù)據(jù)，完成多少是具體數(shù)據(jù)，獎罰金額也是具體數(shù)據(jù)。

    6、第六個方法：稽核控制法。

    日計劃要配上稽核，而且是頻繁稽核。要對日計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行反復(fù)檢查，兩三個小時就稽核一次，看看日計劃的完成情況，對日計劃的最終結(jié)果也要進(jìn)行稽核。

    我們企業(yè)的日計劃都有稽核檢查嗎？如果你的日計劃安排下去，到了下班你都不去看完成情況，這樣做，毫無疑問沒什么效果的。

    7、第七個方法：案例分析法。

    員工的日計劃沒達(dá)成，只有處罰不行，肯定要做原因分析。

    主觀原因造成的要進(jìn)行處罰，因為你能做那么多，但沒做出來，這就是你的責(zé)任；客觀原因造成的就要進(jìn)行攻關(guān)。

    每天針對日計劃沒有達(dá)成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料沒有及時到，就以這個點做案例分析找原因，哪個采購負(fù)責(zé)的？供應(yīng)商是哪家？什么原因造成的？要順藤摸瓜，把這個瓜摸到。

    做日計劃不僅僅是為了確保任務(wù)能夠達(dá)成，也是為了發(fā)現(xiàn)問題。

    日計劃完不成一定要進(jìn)行案例分析，攻關(guān)解決。不要僅僅處罰，如果只是處罰，這樣的日計劃沒有可持續(xù)性。

    管理既要獎罰，又要超越獎罰。不能超越獎罰，你就沒法獎罰，沒法獎罰就是放棄管理。案例分析、解決問題就是超越獎罰。

    8、第八個方法：全員主角法。

    現(xiàn)在我們要求日計劃落到機臺、落到個人，當(dāng)然要循序漸進(jìn)一步一步來。日計劃落到機臺要依靠車間管理人員，不是完全靠計劃部門完成的。

    要想辦法讓日計劃發(fā)動所有的人。計劃部要動起來，生產(chǎn)部要動起來，生產(chǎn)部的管理人員要動起來，班組要動起來，每個員工要動起來，千斤重?fù)?dān)眾人挑，這就叫全員主角法。

    9、第九個方法：持續(xù)種因法。

    每天堅持日計劃，就是持續(xù)種因。實施日計劃不能三天打漁，兩天曬網(wǎng)，做兩天又不做了，日計劃不能持續(xù)，最后就不能形成習(xí)慣。

    很多企業(yè)剛推日計劃的時候很不習(xí)慣，每天下任務(wù)，每天檢查任務(wù)，有些人就很反感，找各種理由推辭：什么表單沒做好、忙、沒時間填表等……好的習(xí)慣堅持下來，結(jié)果就挺好的，沒有什么不可以。