5S起源于1955年的日本，后逐步推廣到全球，中國企業也多有接觸。盡管接觸5S已有不短的時間，也努力在內部進行5S工作，如“貼標識牌、貼膠條劃分區域、購買統一的水杯，等等”，花費了不少錢，但多數都成了表面文章，結果是越大張旗鼓越是以失敗告終，導致中國企業讓人看起來根本無法接納和形成5S文化。我們不禁要問，難道真是中國這片土壤有問題或是中國的工人有問題？

　　5S包含：“整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）這五項”，在于通過改善生產現場環境、提升生產效率、保障產品品質、營造企業管理氛圍等方面，最終創建良好的企業文化，是對生產現場環境全局進行綜合考慮，制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理的目的。整理、整頓、清掃、清潔、素養這五者的具體內容和目的想必大家都比較清楚，如有不知道的可以查詢百度，這里我要重點說的是推行5S的原則：

　　5S管理工作的三大實施原則

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　　良好的工作環境，不能單靠添置設備，也不能指望別人來創造。應當充分依靠現場人員，自己動手創造一個整齊、清潔、方便、安全的工作環境，使他們在改造客觀世界的同時，也改造自己的主觀世界，產生“美”的意識，養成現代化大生產所要求的遵章守紀、嚴格自律的風氣和習慣。因為是自己動手創造的成果，也就容易保持和堅持下去。

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　　開展“5S”活動，會從生產現場清理出很多無用之物。有的只是在現場無用，但可用于其他地方；有的雖然是廢物，但本著變廢為寶的精神，應千方百計地利用起來，而需要報廢的也要按報廢手續辦理并收回其“殘值”，千萬不可只圖一時“痛快”，不分青紅皂白地當作垃圾一扔了之。對于那種大手大腳的“敗家子”作風，應及時制止、批評、教育，情節嚴重的要給予適當處分。

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　　“5S”活動開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈在短時間內取得明顯的效果，但要持之以恒的不斷優化就不太容易。不少企業發生過“一緊、二松、三垮臺、四重來”的現象。因此，開展“5S”活動貴在堅持，不僅要將“5S”活動納入崗位責任制，使每一部門、每一人員都有明確的崗位責任和工作標準；還要嚴格、認真地搞好檢查、評比工作，將工作結果同員工的經濟利益進行一定程度的掛鉤，堅持PDCA循環管理，不斷提升現場的“5S”水平。但有一點要注意，隨著5S的持續推進，不應以發現多少問題作為主要考核指標，因為如果真的推行有效，在實施一定時間后，現場的問題應該是越來越少。所以在設計如何考核的問題上，一定要結合現場實際和科學發展規律而來。

　　從這三個原則我們可以看出，做5S，重要的在于通過現場的改善，來提高該區域的整體作業環境質量、作業效率、作業安全，從而提高員工的職業素養和發現問題改善問題的能力。是為了提高員工的自我管理為目的，而不是簡單的做一件事、搞一套標準、用一套用具。制定5S管理標準、明確物品擺放區域、貼標識等，是在推行過程中初級階段一定要做的事，是為了讓員工能有一個明確的執行參照去知道該怎么做，一切的行為都是為了讓員工能夠審視自身的不足去加以改進。但隨著推行程度的深入，除必要的標識外，擺放區域的膠條痕跡等都應被逐漸取消，一方面是為了美觀，另一方面是為了提高執行標準，實施無痕5S管理，讓辦公和作業區域看起來更加整潔，同時進一步減少不必要的資源浪費。最重要的一點就是推行5S一定要持之以恒，并適度的與績效進行掛鉤，而且一定不能以罰代管，從而造成員工的抵觸情緒。我們應以培養員工發現問題改善問題的能力為目的，需要班組長和相關部門管理人員對員工開展引導和教練作用，幫助員工不斷地進行自我提升。因此，這個持之以恒不僅需要依靠制度，更需要依靠管理者們自身不斷的堅持和付出。

　　“5S”活動的核心和精髓是修身，如果沒有職工隊伍素養的相應提高，“5S”活動必然難以開展和堅持下去。