在精益生產管理項目的落地實施過程中，首要問題其實應該是如何最好地把顧客需求導入價值流，而這也是精益運營企業彼此分出高下之處。創造流暢的流動本身并不會形成精益系統，因為顧客需求并不是固定的。

    

    真正的絕招并不是針對既定的顧客需求來優化流程，而是要創造出一個自我校正的運營系統，能以最少的資源與配置成本適應顧客的需求。精益運營企業應該能盡其所能滿足顧客需求，而它所采取的行動或推出的產品特色又不會徒然增加成本而無價值產生。這需要企業對顧客需求有真正的了解，并能靈活調整運營規模與步調，以追隨顧客需求而動。

    

    拉動原則往往被具體轉化為看板工具，而通過彈性運營來滿足顧客需求的原則則常常是通過節拍時間的概念來表達。假設一家擅長某種手術的私人醫院一天的手術需求有16次，而手術室每天運行8個小時，那么節拍時間就是30分鐘。這表示資產（手術室、床位、設備、手術工具）以及資源（醫生、護士、管理者）應以每30分鐘完成一次手術的方式來進行組織與優化。現在，假設冬天每日手術需求變成24次。那么節拍時間會縮短至20分鐘，而資產與資源就會需要重新安排（可能需要擴大）,才能達到這個目標。

    

    如果價值流不必處理不連續的單位，或是處理量很大時，比如在化工廠或煉油廠，那么節拍時間的概念就需要修正。比方說，化工廠的產品組合必須要能盡量符合需求，即便實際生產率是由化學過程或設備因素所決定。

    

    季節性很強的市場會帶來不同的挑戰。以冰激凌制造商為例，其運營系統必須要找出彈性生產的方法，以適應顧客需求的大起大落。比如在高峰時間找臨時工，或者讓員工在夏天加班，把工時累積起來到冬天休假。

    

    在零售行業運營系統則要能應付午餐時間的需求高峰。也就是說，在高峰時段必須有具備多種技能的員工來處理面向客戶的交易，等到高峰期過后這些人員才又回到后臺的崗位。