精益生產(chǎn)中所說(shuō)的少人化的意思是以最少的人力資源，靈活的對(duì)應(yīng)客戶(hù)的需求的波動(dòng)。消除過(guò)量生產(chǎn)能力、消除過(guò)多人力資源浪費(fèi)的前提下，根據(jù)客戶(hù)需求的變化，安排所需要的人力組織生產(chǎn)的模式，這就是豐田人所講的少人化，它也是精益生產(chǎn)中人力資源的柔性化的表現(xiàn)。 　　企業(yè)想要推進(jìn)少人化，不僅需要改變用工制度、通過(guò)持續(xù)改善實(shí)現(xiàn)省人化、培養(yǎng)多技能工，還要改變生產(chǎn)布局（如U型生產(chǎn)線）以及標(biāo)準(zhǔn)崗位配置管理辦法來(lái)適應(yīng)企業(yè)的少人化變革。精益生產(chǎn)中說(shuō)強(qiáng)調(diào)的少人化與大批量生產(chǎn)模式中所講的流水線員工業(yè)務(wù)單一、細(xì)分化是有顯著的差異的，所以我們一定要用新的思考方式才可以在變革中取得成功。

　　實(shí)現(xiàn)少人化的關(guān)鍵是根據(jù)市場(chǎng)需求靈活安排現(xiàn)場(chǎng)工作人員，比如一天需要1000臺(tái)產(chǎn)品的時(shí)候，可以安排10名操作工進(jìn)行生產(chǎn)，這個(gè)時(shí)候生產(chǎn)一臺(tái)的時(shí)間是28秒。當(dāng)市場(chǎng)需求變化為800臺(tái)每天的時(shí)候，操作工安排八名就可以運(yùn)行了，這個(gè)時(shí)候的生產(chǎn)實(shí)際運(yùn)行節(jié)拍為每臺(tái)36秒。那么有人會(huì)問(wèn)，省下來(lái)的這兩個(gè)人應(yīng)該怎么辦？有兩種可能性，如果我們的員工全部是合同工，那么在這種情況下我們省下來(lái)的這兩個(gè)人要么進(jìn)行輪休，要么讓這些人參與到更增值的工作當(dāng)中，比如參加現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，或參與多技能培養(yǎng)中等。如果我們的員工不全是合同工的時(shí)候，我們就可以遣散這些臨時(shí)工來(lái)控制投入的成本。在日本很多中小企業(yè)中最普遍的是40%到60%是合同工，剩余的都是采用的是臨時(shí)用工制度。這些合同工基本上都處在公司最關(guān)鍵的崗位，他們決定著這家企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)以及質(zhì)量運(yùn)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　少人化代表的是用最少的人，也意味著實(shí)現(xiàn)少人化我們必須通過(guò)持續(xù)改善活動(dòng)不斷地提高操作工的人均效率，我們經(jīng)常采用的方法有IE工業(yè)工程、LCIA簡(jiǎn)易自動(dòng)化等。像三星電子在推進(jìn)省人化革新活動(dòng)的時(shí)候，提出的目標(biāo)就是生產(chǎn)線體縮短一半，操作工減少一半，生產(chǎn)效率提高一倍。

　　多技能公是實(shí)現(xiàn)省人化的關(guān)鍵一步，就算所有的配置到位，如果我們的員工技能不能支持，就無(wú)法正常運(yùn)作。培養(yǎng)多技能工的時(shí)候，我們不建議所有的崗位全面推動(dòng)，博革咨詢(xún)一般情況下會(huì)建議先評(píng)估篩選出關(guān)鍵崗位，然后對(duì)關(guān)鍵崗位制定清晰的上崗標(biāo)準(zhǔn)，并保證認(rèn)證上崗。多技能培養(yǎng)的時(shí)候可以導(dǎo)入T W I當(dāng)中的工作教導(dǎo)模式，它是非常有效的手法，一線班組長(zhǎng)非常容易掌握，也容易看到其成效。與多技能培養(yǎng)共同推進(jìn)的一項(xiàng)工作是輪崗制度，它是多技能工培養(yǎng)推進(jìn)所必須的一個(gè)制度，如果沒(méi)有輪崗制度，多技能工將變會(huì)變成一種形式和笑話而已。