在幾年前，在密歇根州一家制造文件柜的工廠，有一次產(chǎn)品開發(fā)部門設計了一組新的文件柜，要在現(xiàn)有的文件柜價值流上生產(chǎn)生產(chǎn)價值流需要做些配置上的更改，增加產(chǎn)能，才能適用于新的產(chǎn)品。

　　如圖所示，在這個價值流生產(chǎn)的文件柜有四種尺寸。 　　生產(chǎn)文件柜的三個主要流程是：折彎和焊接鋼板→噴漆→組裝?，F(xiàn)有的生產(chǎn)流程如圖所示。 　　這里只有一個折彎和焊接的流程，由昂貴的自動化機器完成，就是這個流程需要增加額外的產(chǎn)能。接著是兩條鏈式傳送帶（ chain conveyor)生產(chǎn)線，已經(jīng)有足夠的產(chǎn)能可以應對新的產(chǎn)品。噴漆生產(chǎn)線和傳送帶系統(tǒng)因為規(guī)模太大，目前沒有更改的可能性，所以在圖中以灰色表示。最后是兩條組裝線：一條用來生產(chǎn)只有2個或者3個抽屜的文件柜，另外一條則用來生產(chǎn)有4個或者5個抽屜的文件柜。圖中的箭頭表示物料流動的方向。

　　工程師之間對于如何配置價值流已經(jīng)爭辯了數(shù)個星期，也沒有達成一致，但是已經(jīng)到了需要確定和購買設備的時間。就在這個時候，我被邀請去跟這個團隊一起工作一周。

　　生產(chǎn)設計團隊一共有10個員工，我和他們第一天的討論一直在繞圈圈。有個人提議設計兩條折彎和焊接生產(chǎn)線，這樣就可以有專用的生產(chǎn)線，如圖所示。 　　團隊成員往這個方向討論了一段時間，直到有人提出異議，第二條折彎和焊接生產(chǎn)線從預算上來說太貴了。

　　然后我們就開始轉向另外一個建議，例如修改兩條組裝線，讓每一條組裝線都可以組裝四種尺寸的柜子（如圖所示）。這么做有個好處，有時候顧客的訂單都是大柜子或者小柜子，這樣會拉爆一條生產(chǎn)線，同時另外一條生產(chǎn)線卻很空。 　　這個建議又討論了一段時間，直到另外一個人提出，操作員組裝大柜子的工作量和時間比小柜子多很多，而且為了更好的人因工程，已經(jīng)升高了小柜子的組裝工作臺的高度。大柜子和小柜子是完全不同的產(chǎn)品，因此，我們再一次開始討論別的建議。

　　第一天結束的時候我們沒有任何進展，我坐在旅館房間里思考要怎么做。就如之前提到的，很多的團隊討論和努力都是這樣進行的，最有說服力的那個人會主導討論的方向，直到另外有人提出可信的論點加以駁斥在最糟糕的情況下會采取投票機制，假裝我們已經(jīng)知道怎么去做

　　星期二上午，我們換了一種方式開始。我問團隊成員：兩條或者一條折彎和焊接生產(chǎn)線，哪個比較好？顯然兩條會比較好，因為這樣可以有專用的生產(chǎn)線?？墒呛芸毂阌腥伺e手反對。“我們已經(jīng)討論過這個項目很多次了。增加一條折彎和焊接生產(chǎn)線太貴了。"不過，我們還是把這個主意留在了白板上。我接著問：如果兩條組裝線都能生產(chǎn)所有尺寸的柜子，是會比較好嗎？“當然是，可是我們也討論過很多次，小柜子和大柜子是截然不同的兩種產(chǎn)品。”

　　然后我們在白板上畫下了如圖所示的價值流。
　　可能因為我是外來者，當我說，“好的，不要再討論我們想要往哪里去了。這就是我們的方向?，F(xiàn)在，讓我們把精力和討論的焦點放在如何在預算和時間范圍內實現(xiàn)這個狀態(tài)。"團隊同意了我的建議。我們建立了一個基本的目標狀態(tài)。

　　團隊的活力發(fā)生了明顯的變化。我們讓一組工程師挑戰(zhàn)在預算范圍內增加第二條折彎焊接生產(chǎn)線。他們的創(chuàng)意和智慧讓人震驚。以下節(jié)錄幾段他們在那周接下來幾天的工作：

　　“我們檢查了工廠后面那條沒有在使用的舊焊接生產(chǎn)線，那個設備里面有好幾個部分可以拿來繼續(xù)用。"

　　“也許在折彎流程的步驟之間，可以不需要用昂貴的自動鋼板切換系統(tǒng)。"

　　“我們可以用一個簡單的開關，根據(jù)需要焊接的柜子尺寸大小，啟動或者關閉電焊的焊嘴，不需要用數(shù)控開關。"

　　另一個小組負責修改兩條組裝線，以實現(xiàn)可以組裝所有尺寸的柜子，也同樣創(chuàng)意十足：

　　“我們要怎么做出一個簡單的升高系統(tǒng)，讓來到組裝線的小柜子可以有比較好的人因工程？"

　　“如果一個比較耗時的大柜子來到組裝線，我們要在后面留一個空位，這樣操作員就有兩倍的時間來組裝。"

　　并不是所有的構想都可以落實，而且到最后我們所確定的目標狀態(tài)在當時也還沒能全部實現(xiàn)。但我們的進步確實是一個很好的例證：只要引導合適，就能發(fā)揮團隊的潛能。