博革公司經(jīng)過多年的成功實踐積累探索出來的六西格瑪導入實施的推進模型（ACE –評估、轉(zhuǎn)變、擴展）。

　　——ASSESS（評估：我們現(xiàn)在哪里?）

　　1． 建立變革基線

　　a)流程績效現(xiàn)狀評估：

　　采用調(diào)查訪談和數(shù)據(jù)搜集與分析等方式，運用戰(zhàn)略地圖框架，對企業(yè)的整體質(zhì)量等級、關鍵流程的流程能力、關鍵改進區(qū)域等方面進行調(diào)查研究，并由博革公司業(yè)師提出評估分析報告。

　　b)變革文化評估：

　　采用問卷調(diào)查的方式，對于企業(yè)不同層次的群體進行變革準備程度的調(diào)查，并將調(diào)查的結(jié)果從六西格瑪驅(qū)動力、領導力、組織和持久性等四個方面進行分析，作為制定實施計劃的輸入信息。

　　2． 規(guī)劃變革

　　2.1愿景與目標


　　與企業(yè)及相關企業(yè)的領導層及六西格瑪推進辦對六西格瑪推進戰(zhàn)略進行討論，明確變革推進的愿景、短期與中長期目標，作為整個推進的指導性綱領

　　2.2策劃推進方案

　　根據(jù)既定的實施任務，確定實施的時間表，確定推進事項的參與人員，明確顧問機構(gòu)與企業(yè)的職責及協(xié)作關系，制定高效的溝通計劃，識別項目推進中的風險與制約因素，從而制定詳細完整的實施計劃與行動方案，并報公司總倡導者批準

　　2.3建立推進組織體系

　　六西格瑪成功推進實施的重要保證就是運轉(zhuǎn)良好的組織結(jié)構(gòu)。博革根據(jù)客戶的情況，特制定組織結(jié)構(gòu)建設的初步建議。下組織結(jié)構(gòu)圖主要體現(xiàn)關鍵組織的關鍵角色。分為三種，即管理監(jiān)控層；協(xié)調(diào)推進層，以及項目實施層。

　　——CHANGE（轉(zhuǎn)變：我們?nèi)绾无D(zhuǎn)變提升?）

　　3． 塑造變革領導力：倡導者工作坊

　　a)介紹六西格瑪管理模式的基本架構(gòu)、基本原理、實施利益、及實施的準備和實施步驟，明確倡導者的角色，領導方式，列出倡導者所關注的項目優(yōu)先度和需求。對于六西格瑪DMAIC方法論以模擬演示形式教授；主要從戰(zhàn)略上、宏觀角度來講解企業(yè)導入六西格瑪?shù)牟僮鞑襟E和倡導者的領導方式

　　b)同時介紹戰(zhàn)略地圖框架下的六西格瑪管理模式的實施推進，介紹戰(zhàn)略地圖的概念和宏觀架構(gòu),并從戰(zhàn)略地圖的角度分析并討論企業(yè)整體運營管理和技術運營管理的結(jié)構(gòu),制作企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

　　4． 塑造變革領導力：倡導者工作坊

　　a) 在績效評價的基礎上，從戰(zhàn)略目標進行細分，應用“自上而下”和“自下而上”的兩種思路進行選擇。一方面從企業(yè)關鍵運營目標和客戶要求的角度，對于企業(yè)的效率和效果指標進行向下分解，導出項目想法并確定優(yōu)先順序；同時，從基層和中層管理者的角度收集項目想法，發(fā)現(xiàn)改進機會。然后對項目想法匯總及篩選及評分排序，確定黑帶、綠帶項目，及后續(xù)項目庫

　　b) 項目目標設定與企業(yè)KPI掛鉤

　　5． 優(yōu)選變革人力：BB/GB選擇

　　a) 綠帶候選人的選擇對于項目的成敗有關鍵的作用，主要考慮以下幾方面：

　　①本人的工作職能與六西格瑪項目涵蓋范圍的相關性

　　②本人的素質(zhì)與能力

　　③是否能夠足夠的時間

　　④對于公司組織和流程的了解程度以及工作經(jīng)驗

　　⑤本人對于六西格瑪?shù)姆e極性

　　b) 六西格瑪綠帶候選人選擇流程：

　　①部門內(nèi)根據(jù)業(yè)務與領導能力進行判斷，根據(jù)項目提名候選人

　　②推進小組討論黑綠帶人選的適合性，平衡各部門的人數(shù)比例

　　③項目選擇時對候選人的資質(zhì)、以及候選人推薦項目進行評判比較

　　④根據(jù)項目選擇和人員選擇結(jié)果，報請公司六西格瑪管理委員會批準

　　⑤將公司六西格瑪管理委員會批準結(jié)果通報候選人本人及部門

　　⑥在公司六西格瑪會議通報全體部門長、黑綠帶人員，并張榜公布

　　c) 確立項目團隊：

　　① 倡導者

　　高層領導；部門負責人；負責監(jiān)控；協(xié)調(diào)項目開展；資源調(diào)配

　　② 項目負責人

　　項目開展負責人；接受六西格瑪?shù)呐嘤枺痪哂幸欢ǖ男姓芾砺殑眨痪哂休^強的溝通協(xié)調(diào)能力

　　③ 項目核心成員

　　與項目開展的相關流程/部門的核心人員；接受六西格瑪?shù)呐嘤枺还餐治鰡栴}、搜集收據(jù)并提出解決方案

　　④ 項目實施成員

　　與項目開展的相關流程/部門的現(xiàn)場人員；熟悉具體工作和現(xiàn)場工作；負責數(shù)據(jù)的搜集、方案的實施

　　6． 建立六西格瑪營運體系: 組織機構(gòu),管理績效體系,獎勵與酬勞, 溝通機會,推進制度

　　6sigma的成功實施的重要保證是有一個完善的運營體系平臺。其中包括

　　① 6sigma組織結(jié)構(gòu)建設及職責分工

　　② 6sigma項目管理體系

　　③ 6sigma項目評審流程

　　④ 6sigma財務審批流程

　　⑤ 6sigma項目選擇、立項及審批流程

　　⑥ 6sigma人力資源考核、晉級、薪酬、獎勵流程

　　⑦ 6sigma溝通、匯報流程

　　⑧ 6sigma管理年度計劃、考核、監(jiān)測流程

　　⑨ 建立6sigma內(nèi)部網(wǎng)站，6sigma推進小組工作流程，會議制度等

　　7． 建立六西格瑪文化標識體系(MI /VI /BI)

　　六西格瑪推進的氛圍營造、文化建設、溝通渠道是成功的必要環(huán)節(jié). 博革將會協(xié)助企業(yè)量身定制相關策劃。

　　① 建立6sigma標識體系(CI)

　　② MI(理念標識)包括對于6sigma愿景、目標、理念等的定制及宣傳。

　　③ VI（視覺標識）包括6sigma的logo，文件應用模板等

　　④ BI（行為標識）包括6sigma管理制度的制定，6sigma運行流程的確定和固化等。

　　建立起一套六西格瑪愿景/使命/目標以及六西格瑪基本知識宣傳計劃和機制,運用公司內(nèi)網(wǎng)/招貼畫/會議/報刊/手冊/雜志/電視等渠道, 有計劃的進行廣泛認知宣傳。

　　8．方法論培訓:綠帶,黑帶,黃帶, 錢帶培訓

　　a)六西格瑪綠帶培訓

　　①六西格瑪綠帶是能夠利用DMAIC方法論進行改善的人員。六西格瑪綠帶六西格瑪方法論的培養(yǎng)為10天時間,培訓內(nèi)容同時結(jié)合行業(yè)的特點; 一般分為3個階段進行。

　　②在培訓的同時，要求綠帶學員領導或參與一個六西格瑪項目，將方法論實際應用到問題解決過程中間。

　　③為學員提供在與跨專業(yè)團隊合作過程中所必需的重要支持性培訓，包括確立和權(quán)衡問題，分析根本原因，實施改進措施并在新的層次進行調(diào)控的能力訓練。以下為綠帶培訓的流程。綠帶課程的課程大綱請見六西格瑪DMAIC方法論大綱

　　④六西格瑪綠帶的培訓完成后能夠使用所有六西格瑪工具和具備獨立領導專業(yè)項目的實施能力。
　　b)根據(jù)學員的組成定制培訓內(nèi)容

　　c)根據(jù)企業(yè)的特點定制培訓方式

　　①全脫產(chǎn)封閉培訓

　　② 現(xiàn)場培訓

　　d)根據(jù)學員接受度定制授課方式

　　L－課堂講解

　　C- 案例,從博革龐大的項目案例庫中精選適合客戶行業(yè)特點的案例進行實例演示

　　I- 互動,業(yè)師將積極推動學員結(jié)合自身情況進行互動研討

　　S- 演練，博革公司特地提供了DMAIC的方法論模擬演練課程。“用手領會六西格瑪！”

　　9． 項目實施輔導

　　a) 在項目選定之后，在進行黑綠帶的DMAIC培訓的同時，項目組開始啟動項目。咨詢顧問(MBB)作為項目導師的角色參與到項目的進程之中。負有以下職責

　　①把握項目實施方向，提出可選

　　②指導項目小組正確應用六西格瑪方法論及相關工具

　　③項目階段（D-M-A-I-C）評審與流程現(xiàn)場輔導結(jié)合

　　④項目關鍵階段效果的把握

　　⑤積極推進項目的進程，并及時與倡導者及六西格瑪推進小組溝通推進狀態(tài)

　　⑥通過開放式的互動過程，引導項目小組逐步建立六西格瑪思維模式

　　⑦把握團隊動態(tài)，激勵項目小組

　　⑧協(xié)助項目小組解決項目推進遇到的問題與障礙

　　b) 項目導師的積極參與，將大大縮短學員對于方法論的學習周期，加深對工具的理解及應用熟練程度。
　　10． 監(jiān)控變革進程:階段性項目評審

　　a)階段性項目評審

　　①在項目推進過程中間，必須對項目實施過程中的資源投入（人力、時間）、溝通、階段性任務達成進行及時的匯報和評審，并提出相應的應對方案。

　　②項目注冊表評審：項目定義階段(DEFINE)結(jié)束后，需要對項目注冊表進行評審，對于項目的范圍、目標、預期收益與投入進行審核，確保項目的實施的方向、可行性和資源安排符合整體的策劃要求。

　　③項目中期評審：項目進行到分析階段(ANALYZE)結(jié)束時，六西格瑪委員會、各倡導者要對項目中期結(jié)果進行評審，確認項目的進展，審核分析階段的結(jié)果，識別項目可能存在的風險，并了解項目的改進方向。

　　b)持續(xù)性的項目狀況溝通：

　　在項目進程中，各方之間必須保持密切的溝通，包括倡導者、推進小組和咨詢方之間，倡導者、推進小組與項目小組之間，項目小組、發(fā)起人與咨詢方之間，項目小組之間的以多種方式進行的溝通。溝通的方式包括：

　　①咨詢方每月提供的《月度進展報告》

　　②推進小組每月向倡導者進行的月度匯報

　　③項目小組每周的項目小組會議

　　④咨詢方導師與項目小組的現(xiàn)場與非現(xiàn)場溝通

　　⑤咨詢詢方導師每次項目輔導結(jié)束后提供的《項目輔導報告》

　　⑤ 項目整體實施監(jiān)控表格

　　c) 以下為博革建議的節(jié)點評審流程

　　d)六西格瑪不是一場運動，而是持久的企業(yè)文化。六西格瑪必須融入到業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃、工作審查和管理層會議中，與KPI相結(jié)合。

　　①博革建議客戶逐步建立起一套六西格瑪推進及成果考核的流程和辦法，并制定相應的獎懲機制，使六西格瑪成為推進企業(yè)和部門績效提升的有力驅(qū)動，避免六西格瑪?shù)耐七M成為游離于客戶日常運營以外的工作。

　　②考核的對象一般包括:

　　ü 公司對各部門的考核

　　ü 對各推進小組（推進辦公室）的考核

　　ü 對黑帶及綠帶的考核

　　ü 博革將協(xié)助客戶建立起與推進階段相適應的考核管理機制

　　——EXTEND（擴展：我們到達了哪里?）

　　11． 項目成果整理及匯報

　　在項目控制階段輔導結(jié)束后15－30天之內(nèi)，項目小組與負責的項目導師需要對項目的指標達成情況、財務收益情況、項目匯報文件等做出整理。并以項目終審會的形式向企業(yè)的六西格瑪委員會及各倡導者匯報。

　　12． 使變革持久

　　a) 最佳實踐分享

　　一般的六西格瑪項目是針對企業(yè)流程體系中的點或線進行改善，但同時具有向“線”或“面”的擴展的巨大潛力。在項目成功關閉后，需要向其他的部門廣泛宣傳和推廣項目的成果。六西格瑪推進小組必須進行專門的項目推廣策劃，使得每個項目的成果和效果能夠最大化.

　　b) 項目成果監(jiān)控及保持計劃

　　項目結(jié)束之后，最重要的工作就是對于項目成果的監(jiān)控。六西格瑪推進小組需要根據(jù)各項目的控制計劃，密切監(jiān)控各項目控制計劃的開展情況，并階段性就項目向六西格瑪推進委員會報告，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時糾正，確保項目成果的延續(xù)。這個監(jiān)控過程一般持續(xù)一年。每半年需要一次全面的檢查與審核工作。咨詢機構(gòu)同時提供協(xié)助工作。