一、前言

　　六西格瑪是一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)組織業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)顧客滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程，實現(xiàn)無缺陷的六西格瑪設(shè)計（DFSS），并對現(xiàn)有過程進(jìn)行過程界定（define）、測量（measure）、分析（analize）、改進(jìn)（improve）、控制（control）——簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達(dá)到顧客完全滿意，增強組織競爭力。六西格瑪作為一種減少缺陷的方法，它在實踐中得到了不斷充實和發(fā)展。
　　6σ管理法是一種強有力的質(zhì)量改進(jìn)方法，其DMAIC改進(jìn)流程是一種比較有效的質(zhì)量改進(jìn)模式，在科學(xué)嚴(yán)密高效的全面質(zhì)量管理體系TQM（Total Quality Management）之中占據(jù)著十分重要的地位。

　　六西格瑪管理做為一種科學(xué)的管理模式在企業(yè)進(jìn)行推行，不要機械地將6σ僅僅作為一個目標(biāo)或指標(biāo)來完成，更加不要僅僅局限于品質(zhì)改進(jìn)活動范圍，而要將之做為一種戰(zhàn)略、理念、文化，一種系統(tǒng)化、科學(xué)化的思考問題的方法體系的集成，通過全面質(zhì)量管理（TQM）這一卓越經(jīng)營的哲學(xué)和方法有效地運用于生產(chǎn)、過程、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，才能最終提高企業(yè)質(zhì)量管理水平。

　　二、六西格瑪質(zhì)量管理

　　6σ質(zhì)量管理DMAIC流程是基于戴明的PDCA循環(huán)模式。6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。而六西格瑪項目一般解決的是一些復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題。而隨著生產(chǎn)專業(yè)分工精細(xì)化程度的提高，企業(yè)精益性越來越高，與之相伴生的質(zhì)量改進(jìn)工作也日趨復(fù)雜，專業(yè)性也越來越強。跨部門、多專業(yè)的精益六西格瑪項目的成功實施對受過精益六西格瑪培訓(xùn)的專職技術(shù)人員來說也有一定的難度。

　　6σ管理法是基于項目來實施的，項目的成功實施與否是以獲得經(jīng)濟(jì)效益、管理效益為唯一評價標(biāo)準(zhǔn)的，這是共識，是根本。但不要片面地認(rèn)為實施六西格瑪管理活動就是做項目，這是錯誤的。

　　六西格瑪管理導(dǎo)入期以統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的管理模板以項目的形式來組織實施，其主要目的是讓參與者，即部分精英人才，在第一次接觸六西格瑪期間能夠在完全不熟悉的情況下，通過項目的具體實施來熟悉、掌握所學(xué)理論、方法、工具的運用，不斷提升參與人員的實際應(yīng)用能力，以便打造出一支符合六西格瑪管理要求的管理技術(shù)人才梯隊。

　　六西格瑪管理不是萬能的，其作用的發(fā)揮程度完全依靠人的主觀能動性。在一個企業(yè)的生產(chǎn)、過程、服務(wù)整個控制體系中，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個角落。在不斷發(fā)現(xiàn)缺陷、解決缺陷的過程中，企業(yè)才能越變越強，才能適應(yīng)不斷變化的市場的需要。

　　而質(zhì)量管理要上臺階，要做強做大，靠少數(shù)人做幾個六西格瑪項目就能實現(xiàn)愿景目標(biāo)是不切現(xiàn)實的，必須在六西格瑪管理上實現(xiàn)創(chuàng)新、突破才行。這就需要在一個企業(yè)內(nèi)部，通過全員六西格瑪宣傳、培訓(xùn)，讓全體員工在各自的領(lǐng)域范圍內(nèi)掌握相關(guān)的實際應(yīng)用技能，通過全員從多角度、多方面以六西格瑪理論為基礎(chǔ)的多種形式管理控制活動，如QCD/綠帶/黑帶項目的實施、統(tǒng)計過程分析控制圖（SPC）、質(zhì)量功能展開（QFD）、試驗設(shè)計（DOE）等管理活動的開展，形成合力，才能達(dá)到六西格瑪管理效益最大化的最終目的。

　　因此，在六西格瑪管理的推進(jìn)實施中，要采取循序漸進(jìn)、以點帶面的推進(jìn)管理模式，要以本部門為主，跨部門為輔的過程管理實施策略，通過部門績效的累加達(dá)到提升質(zhì)量管理、獲得更大經(jīng)濟(jì)收益的最終目的。

　　三、案例分析

　　傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，而不注重過程管理；往往側(cè)重顯性質(zhì)量成本的控制，忽視隱性質(zhì)量成本的管理，這樣會喪失很多主動改進(jìn)的機會。而在很多時候，因為沒有“第一次把事情做對、做好”而付出的額外成本，即劣質(zhì)質(zhì)量成本(COPQ :cost of poor quality)，如訂單變更、庫存過多、交貨期延期等恰恰是最容易被企業(yè)忽略的一項重要管理內(nèi)容。

　　在實際操作中，企業(yè)可將實際費用與理論最小費用之差視為COPQ。對于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，劣質(zhì)質(zhì)量成本可占到銷售額的15-25%，甚至高達(dá)20%-40%。而6σ企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1%-5%。

　　因此，在開展六西格瑪管理活動時，通過流程優(yōu)化再造，識別并排除那些不能帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期相比在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實施六西格瑪管理活動，更能提升一個企業(yè)的管理水平。

　　在六西格瑪推進(jìn)過程中，我們針對公司產(chǎn)品庫存量大，年異常產(chǎn)品報廢數(shù)量大確定了降低異常產(chǎn)品報廢量，減少報廢產(chǎn)品損失的六西格瑪項目。在實施中，利用FMEA潛在失效模式與影響分析工具進(jìn)行了潛在失效原因分析，并按月對庫存產(chǎn)品量進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集，利用回歸分析工具確認(rèn)導(dǎo)致異常產(chǎn)品報廢數(shù)量的最關(guān)鍵因子是備貨問題，包括備貨計劃的準(zhǔn)確性、備貨計劃訂單內(nèi)容描述失真、備貨的客戶信息掌握不準(zhǔn)確等，然后我們利用現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)、NC系統(tǒng)等對有關(guān)涉及備貨的計劃、生產(chǎn)、查詢、預(yù)警、跟蹤進(jìn)行了完善或補充設(shè)計，同時完善相關(guān)管理規(guī)定。

　　通過管理的強化以及備貨準(zhǔn)確率提升兩大方面最大限度地降低了異常產(chǎn)品報廢量，減少了備貨這部分劣質(zhì)質(zhì)量成本，從而間接地創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)效益。