六西格瑪管理在企業的應用
一、前言
六西格瑪是一套系統的、集成的業務改進方法體系，是旨在持續改進組織業務流程，實現顧客滿意的管理方法。它通過系統地、集成地采用業務改進流程，實現無缺陷的六西格瑪設計（DFSS），并對現有過程進行過程界定（define）、測量（measure）、分析（analize）、改進（improve）、控制（control）——簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業，從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期，達到顧客完全滿意，增強組織競爭力。六西格瑪作為一種減少缺陷的方法，它在實踐中得到了不斷充實和發展。
6σ管理法是一種強有力的質量改進方法，其DMAIC改進流程是一種比較有效的質量改進模式，在科學嚴密高效的全面質量管理體系TQM（Total Quality Management）之中占據著十分重要的地位。
六西格瑪管理做為一種科學的管理模式在企業進行推行，不要機械地將6σ僅僅作為一個目標或指標來完成，更加不要僅僅局限于品質改進活動范圍，而要將之做為一種戰略、理念、文化，一種系統化、科學化的思考問題的方法體系的集成，通過全面質量管理（TQM）這一卓越經營的哲學和方法有效地運用于生產、過程、服務等各個環節，才能最終提高企業質量管理水平。
二、六西格瑪質量管理
6σ質量管理DMAIC流程是基于戴明的PDCA循環模式。6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。而六西格瑪項目一般解決的是一些復雜的、重要的、需要跨職能協作的問題。而隨著生產專業分工精細化程度的提高，企業精益性越來越高，與之相伴生的質量改進工作也日趨復雜，專業性也越來越強。跨部門、多專業的精益六西格瑪項目的成功實施對受過精益六西格瑪培訓的專職技術人員來說也有一定的難度。
6σ管理法是基于項目來實施的，項目的成功實施與否是以獲得經濟效益、管理效益為唯一評價標準的，這是共識，是根本。但不要片面地認為實施六西格瑪管理活動就是做項目，這是錯誤的。
六西格瑪管理導入期以統一的管理標準、統一的管理模板以項目的形式來組織實施，其主要目的是讓參與者，即部分精英人才，在第一次接觸六西格瑪期間能夠在完全不熟悉的情況下，通過項目的具體實施來熟悉、掌握所學理論、方法、工具的運用，不斷提升參與人員的實際應用能力，以便打造出一支符合六西格瑪管理要求的管理技術人才梯隊。
六西格瑪管理不是萬能的，其作用的發揮程度完全依靠人的主觀能動性。在一個企業的生產、過程、服務整個控制體系中，缺陷猶如灰塵，存在于企業的各個角落。在不斷發現缺陷、解決缺陷的過程中，企業才能越變越強，才能適應不斷變化的市場的需要。
而質量管理要上臺階，要做強做大，靠少數人做幾個六西格瑪項目就能實現愿景目標是不切現實的，必須在六西格瑪管理上實現創新、突破才行。這就需要在一個企業內部，通過全員六西格瑪宣傳、培訓，讓全體員工在各自的領域范圍內掌握相關的實際應用技能，通過全員從多角度、多方面以六西格瑪理論為基礎的多種形式管理控制活動，如QCD/綠帶/黑帶項目的實施、統計過程分析控制圖（SPC）、質量功能展開（QFD）、試驗設計（DOE）等管理活動的開展，形成合力，才能達到六西格瑪管理效益最大化的最終目的。
因此，在六西格瑪管理的推進實施中，要采取循序漸進、以點帶面的推進管理模式，要以本部門為主，跨部門為輔的過程管理實施策略，通過部門績效的累加達到提升質量管理、獲得更大經濟收益的最終目的。
三、案例分析
傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，而不注重過程管理；往往側重顯性質量成本的控制，忽視隱性質量成本的管理，這樣會喪失很多主動改進的機會。而在很多時候，因為沒有“第一次把事情做對、做好”而付出的額外成本，即劣質質量成本(COPQ :cost of poor quality)，如訂單變更、庫存過多、交貨期延期等恰恰是最容易被企業忽略的一項重要管理內容。
在實際操作中，企業可將實際費用與理論最小費用之差視為COPQ。對于3-4西格瑪水平的企業來說，劣質質量成本可占到銷售額的15-25%，甚至高達20%-40%。而6σ企業的COPQ僅占銷售額的1%-5%。
因此，在開展六西格瑪管理活動時，通過流程優化再造，識別并排除那些不能帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環周期相比在生產環節實施六西格瑪管理活動，更能提升一個企業的管理水平。
在六西格瑪推進過程中，我們針對公司產品庫存量大，年異常產品報廢數量大確定了降低異常產品報廢量，減少報廢產品損失的六西格瑪項目。在實施中，利用FMEA潛在失效模式與影響分析工具進行了潛在失效原因分析，并按月對庫存產品量進行了數據收集，利用回歸分析工具確認導致異常產品報廢數量的最關鍵因子是備貨問題，包括備貨計劃的準確性、備貨計劃訂單內容描述失真、備貨的客戶信息掌握不準確等，然后我們利用現有的ERP系統、NC系統等對有關涉及備貨的計劃、生產、查詢、預警、跟蹤進行了完善或補充設計，同時完善相關管理規定。
通過管理的強化以及備貨準確率提升兩大方面最大限度地降低了異常產品報廢量，減少了備貨這部分劣質質量成本，從而間接地創造了經濟基礎效益。
六西格瑪是一套系統的、集成的業務改進方法體系，是旨在持續改進組織業務流程，實現顧客滿意的管理方法。它通過系統地、集成地采用業務改進流程，實現無缺陷的六西格瑪設計（DFSS），并對現有過程進行過程界定（define）、測量（measure）、分析（analize）、改進（improve）、控制（control）——簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業，從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期，達到顧客完全滿意，增強組織競爭力。六西格瑪作為一種減少缺陷的方法，它在實踐中得到了不斷充實和發展。
6σ管理法是一種強有力的質量改進方法，其DMAIC改進流程是一種比較有效的質量改進模式，在科學嚴密高效的全面質量管理體系TQM（Total Quality Management）之中占據著十分重要的地位。
六西格瑪管理做為一種科學的管理模式在企業進行推行，不要機械地將6σ僅僅作為一個目標或指標來完成，更加不要僅僅局限于品質改進活動范圍，而要將之做為一種戰略、理念、文化，一種系統化、科學化的思考問題的方法體系的集成，通過全面質量管理（TQM）這一卓越經營的哲學和方法有效地運用于生產、過程、服務等各個環節，才能最終提高企業質量管理水平。
二、六西格瑪質量管理
6σ質量管理DMAIC流程是基于戴明的PDCA循環模式。6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。而六西格瑪項目一般解決的是一些復雜的、重要的、需要跨職能協作的問題。而隨著生產專業分工精細化程度的提高，企業精益性越來越高，與之相伴生的質量改進工作也日趨復雜，專業性也越來越強。跨部門、多專業的精益六西格瑪項目的成功實施對受過精益六西格瑪培訓的專職技術人員來說也有一定的難度。
6σ管理法是基于項目來實施的，項目的成功實施與否是以獲得經濟效益、管理效益為唯一評價標準的，這是共識，是根本。但不要片面地認為實施六西格瑪管理活動就是做項目，這是錯誤的。
六西格瑪管理導入期以統一的管理標準、統一的管理模板以項目的形式來組織實施，其主要目的是讓參與者，即部分精英人才，在第一次接觸六西格瑪期間能夠在完全不熟悉的情況下，通過項目的具體實施來熟悉、掌握所學理論、方法、工具的運用，不斷提升參與人員的實際應用能力，以便打造出一支符合六西格瑪管理要求的管理技術人才梯隊。
六西格瑪管理不是萬能的，其作用的發揮程度完全依靠人的主觀能動性。在一個企業的生產、過程、服務整個控制體系中，缺陷猶如灰塵，存在于企業的各個角落。在不斷發現缺陷、解決缺陷的過程中，企業才能越變越強，才能適應不斷變化的市場的需要。
而質量管理要上臺階，要做強做大，靠少數人做幾個六西格瑪項目就能實現愿景目標是不切現實的，必須在六西格瑪管理上實現創新、突破才行。這就需要在一個企業內部，通過全員六西格瑪宣傳、培訓，讓全體員工在各自的領域范圍內掌握相關的實際應用技能，通過全員從多角度、多方面以六西格瑪理論為基礎的多種形式管理控制活動，如QCD/綠帶/黑帶項目的實施、統計過程分析控制圖（SPC）、質量功能展開（QFD）、試驗設計（DOE）等管理活動的開展，形成合力，才能達到六西格瑪管理效益最大化的最終目的。
因此，在六西格瑪管理的推進實施中，要采取循序漸進、以點帶面的推進管理模式，要以本部門為主，跨部門為輔的過程管理實施策略，通過部門績效的累加達到提升質量管理、獲得更大經濟收益的最終目的。
三、案例分析
傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，而不注重過程管理；往往側重顯性質量成本的控制，忽視隱性質量成本的管理，這樣會喪失很多主動改進的機會。而在很多時候，因為沒有“第一次把事情做對、做好”而付出的額外成本，即劣質質量成本(COPQ :cost of poor quality)，如訂單變更、庫存過多、交貨期延期等恰恰是最容易被企業忽略的一項重要管理內容。
在實際操作中，企業可將實際費用與理論最小費用之差視為COPQ。對于3-4西格瑪水平的企業來說，劣質質量成本可占到銷售額的15-25%，甚至高達20%-40%。而6σ企業的COPQ僅占銷售額的1%-5%。
因此，在開展六西格瑪管理活動時，通過流程優化再造，識別并排除那些不能帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環周期相比在生產環節實施六西格瑪管理活動，更能提升一個企業的管理水平。
在六西格瑪推進過程中，我們針對公司產品庫存量大，年異常產品報廢數量大確定了降低異常產品報廢量，減少報廢產品損失的六西格瑪項目。在實施中，利用FMEA潛在失效模式與影響分析工具進行了潛在失效原因分析，并按月對庫存產品量進行了數據收集，利用回歸分析工具確認導致異常產品報廢數量的最關鍵因子是備貨問題，包括備貨計劃的準確性、備貨計劃訂單內容描述失真、備貨的客戶信息掌握不準確等，然后我們利用現有的ERP系統、NC系統等對有關涉及備貨的計劃、生產、查詢、預警、跟蹤進行了完善或補充設計，同時完善相關管理規定。
通過管理的強化以及備貨準確率提升兩大方面最大限度地降低了異常產品報廢量，減少了備貨這部分劣質質量成本，從而間接地創造了經濟基礎效益。
作者：博革咨詢
