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    一個偶然的機會，上海博革與某彩印集團相遇在薄膜彩印行業(yè)，并有了一個交集。從四年前開始導(dǎo)入TPM開始做精益管理，一直到現(xiàn)在，現(xiàn)場的變化是天翻地覆都不為過。該公司是上市公司的全資子公司，主打方向是薄膜彩印，主要產(chǎn)品的是包裝用的膜。根據(jù)不同客戶和不同客戶的LOGO進行彩印，彩印后送給客戶在自動機上灌裝并封口和切割成一個小包一個小包。舉個簡單的例子：我們平時吃的薯片包裝袋，就是這么出來的。該公司的產(chǎn)品基本涉及食品、藥品等多個行業(yè)。

    該公司有維修人員12人，包含倒班和值班人員，從人員和設(shè)備配置上看必須要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在的救火式維修。自主維護必須實施，并且堅決執(zhí)行。專業(yè)維護要精準保養(yǎng)，專業(yè)點檢，重點改善。自主維護推行策略是：

    1.建立看板管理。根據(jù)項目策劃建立現(xiàn)場TPM管理活動看板，完善事情、過程、成果的目視化管理。

    2.進行設(shè)備初期清掃。制訂設(shè)備清掃基準書，每年9月，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理參與設(shè)備清掃活動，提升員工的士氣，增強公司的凝聚力。

    3.不合理點的發(fā)現(xiàn)。使用紅藍牌工具對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的不合理點進行標識，并進行統(tǒng)計和分析。由生產(chǎn)部門統(tǒng)計和分析需要誰協(xié)助處理。比如說這個要設(shè)備部門進行改善，那個要其他部門協(xié)助改善，可能更多的是需要產(chǎn)線自己進行處理。

    4.不合理點的改善。針對不合理點先進行小組討論，實施分析。這個過程中需要用到分析工具，Why-Why分析法或者魚骨圖分析法，找到根本原因加以改善，改善之后進行跟蹤驗證，確認改善效果。

    5.對員工進行教育培訓(xùn)。項目小組內(nèi)部每周展開小組會議、小組培訓(xùn)和OPL培訓(xùn)，對員工進行必要的教育訓(xùn)練。特別是一些紅藍牌改善，員工貼的牌要有處理進度展示，改善完成的要形成OPL對員工進行教導(dǎo)，沒有改善完成的要有改善計劃并公示，讓所有人都知道這個問題處理進入哪一步了，沒有完成是在誰哪里卡住了。

    6.制作維護基準。設(shè)備部要根據(jù)設(shè)備需要，哪些是操作人員可以自己做的，進行區(qū)分并制作自主維護基準書。特別是要結(jié)合設(shè)備維護臺賬和不合理點的改善形成維護基準，讓員工在執(zhí)行自主維護的時候有標準可依。

    7.進行自主點檢。依據(jù)維護基準操作者實施點檢，車間管理者進行監(jiān)督管理，設(shè)備部進行橫向稽核。

    8.階段驗收。依據(jù)驗收標準，進行三級驗收，不合格的進行整改，合格的發(fā)放通關(guān)證書。特別是公司級驗收總經(jīng)理和副總經(jīng)理會參與到公司級驗收中來。

    對專業(yè)維護我們也進行推進策劃，專業(yè)維護推行策略是：

    1.建立制度。建立TPM推行的管理制度，從看板到班前會，送休息區(qū)到小組活動區(qū)域，從小組活動制度到紅藍牌流程制度。

    2.故障記錄。針對紅牌和設(shè)備每次發(fā)生的故障進行記錄，每月進行統(tǒng)計。

    3.故障分析。組織小組活動，對每次發(fā)生的故障進行5WHY分析，并根據(jù)分析結(jié)果找出根本原因，制訂防止再發(fā)生對策。

    4.故障改善。對每個故障制訂防止再發(fā)生對策之后，進行改善實施。

    5.設(shè)備病理圖。根據(jù)故障發(fā)生的頻次、內(nèi)容、地點，制訂設(shè)備的病理圖。

    6.教育培訓(xùn)。針對故障分析和解決所制定的5WHY和OPL進行內(nèi)部培訓(xùn)。

    7.保全臺賬。針對紅牌和設(shè)備故障制訂設(shè)備保全臺賬（分自主保全和專業(yè)保全）。

    8.專業(yè)維護基準書。根據(jù)據(jù)保全臺賬制訂專業(yè)維護基準書，明確專業(yè)保全的實施內(nèi)容。并實施。

    因為設(shè)備比較多，資源有限，那么推行的順序就是先樣板后拓展。通過自主維護和專業(yè)維護的實施，第一年就對該公司樣板設(shè)備產(chǎn)生了巨大效益。接著又展開了第二期，第三期，第四期。

    俗話說，金杯銀杯不如口碑。博革咨詢在咨詢行業(yè)也屬于領(lǐng)先行列，我們自己說一百次好不如你的一次認可。不要猶豫了，將專業(yè)的事交給專業(yè)的人做吧。