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快速換模的第三階段是在1970年，我訪問豐田汽車本社工廠的車身工廠，杉浦經理告訴我下列的問題......

JI（工作指導）是建立工廠作業標準的核心技能，也是在日常管理中通過PDCA，防止各種問題再發生和在作業中“build-in Quality”并確保安全作業的核心技能。 KPI: 培訓時間，一次合格率。

標準作業，是指為達到所設定的質量、成本、交付目標，同時在作業過程中確保安全所制定的迄今為止最佳的作業方法。

快速換模SMED所碰到的最大困難就是如何縮短內作業及外作業的動作時間。以下幾個技巧及SMED七大原則若能確實做到，就能達到目的了。

人們一提到日本企業人力資源管理，就是終身雇傭制、年工序列工資制等，就是原來國有企業盛行的大鍋飯、論資排輩。其實這是一種誤解。

快速換模發展經歷了三個階段，其第一階段在1950年，我為了工廠改善工作，拜訪了廣島市東洋工業公司。當時的第一個課題是“改善沖壓機的作業”，“三臺大型的沖壓機，800t、750t、

10月11日上午，揚州某特種材料公司對5S樣板區進行“整理”階段驗收工作。公司副總經理吳龍、球團事業部部長朱辛州，企管部部長孫劍，博革咨詢王翙翀老師、曾東紅老師以及5S推進辦

紅綠任務板，即紙芝居板，紙芝居（KAMISHIBAI）是日本的連環畫劇，主要以孩子為對象，一邊給孩子看連環畫，一邊給孩子講故事，逐漸演變成一種教育方式。豐田生產系統中，借鑒了紙

TWI，Training within Industry （企業內部訓練，又譯為“一線主管技能訓練”） 是一套針對生產基層主管設計的成熟課程，至今有七十多年的歷史，全球有26種語言，被美、日、歐等先進國

TWI的四大模塊及TWI在工廠管理中的作用： （JI）--使一線主管能學會建立作業標準，并能夠用有效的程序，正確地、安全地、有效地教會下屬工作的方法，使下屬很快的接受到正確、完整

IE工業工程師非常善于解決問題。可是具有諷刺性的卻是他們仍有一個長期性的問題得不到解決----一致性。而且這個問題解決起來一直很困難。事實上，“一致性”恰好是目前工業工程

所謂5S推行不成功，是指推行5S一段時間后，又恢復了臟亂差的狀況、員工素養并未得到提升。國內推行5S不成功的大多是中小規模的民營企業。5S管理推行失敗，其具體有以下五大原因。