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在流程的越后面導入越好通過集中規(guī)劃或排程職能來管理運營，就好像管理中央控管的經(jīng)濟體一樣，理論上可行，但實際上卻很少可行，因為要實時管理各種變動并不容易。集中式系統(tǒng)

有人認為精益是一種高度標準化的工作方式，把員工看成機器里的齒輪，不適合特別復雜或波動的作業(yè)。這是種常見的錯誤認識。正好相反，正確的看法是， 標準化 是為實現(xiàn)真正的彈

精益運營體系的最后一個原則與質(zhì)量管理有關(guān)。在豐田汽車工廠中，裝配線員工若發(fā)現(xiàn)無法在正常工作周期內(nèi)解決的問題，則有權(quán)停下整條生產(chǎn)線。在這種資本密集度極高的環(huán)境中，停

企業(yè) 六西格瑪 戰(zhàn)略是指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達成愿景、實現(xiàn)使命的手段，反映組織自身能力同外界環(huán)境中所孕育的機會

精益生產(chǎn) 管理在諸如零售與裝配等行業(yè)，價值流難免會在運營過程中斷。究其原因，可能是因為一個流程必須要用到多個價值流共用的昂貴設(shè)備，比如油漆設(shè)備，或者因為價值流并非依

在 精益生產(chǎn)管理 項目的落地實施過程中，首要問題其實應(yīng)該是如何最好地把顧客需求導入價值流，而這也是精益運營企業(yè)彼此分出高下之處。創(chuàng)造流暢的流動本身并不會形成精益系統(tǒng)

在全球中有著三個比較大的緊固件市場,一個是亞洲市場,一個是北美市場,還有一個是歐洲市場,在這幾個市場中對于高強度緊固件的需求可以說是全世界最大的,我國大部分緊固件也都是

組織文化最核心的部分是其價值觀。將六西格瑪價值觀融入組織原有的價值觀中，就是一場組織文化的變革。 高層領(lǐng)導具有確立價值觀，營造企業(yè)文化的職責。當組織推行 六西格瑪 時

精益生產(chǎn)管理 中的自動化 靠著自動化過程，員工能夠快速發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題，并果斷地加以解決。自動化的目標是改善設(shè)備的可靠性、強化產(chǎn)品質(zhì)量以及提高生產(chǎn)力。自動化包括三大要

我們在談到價值流時，都是假定價值流已經(jīng)存在。事實上，流程可能相當雜亂且不連續(xù)，使得價值流的概念失去意義。因此， 精益運營 系統(tǒng)的第一個原則，就是必須以類似產(chǎn)品組合起

企業(yè)建立了價值流之后，就要設(shè)計自己的運營系統(tǒng)，以確保從 價值流 的起點到終點把價值順暢地交給顧客。許多時候，價值可能是指一臺汽車或是一條面包等產(chǎn)品。價值流的配置，應(yīng)

一個組織的成功與否固然需要全體成員的共同努力，但不可否認，高層領(lǐng)導是決定其興衰成敗的關(guān)鍵，古今中外概莫能外。如果把組織比作一艘船，高層領(lǐng)導就是航手，要領(lǐng)導著組織駛